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如何制定关键绩效考核指标体系
作者：吴春波
绩效治理是现代人力资源治理的重要组成部分， 而绩效考核 又是绩效治理的最重要一环， 这一点已形成共识。 然而我国企业 却面临着一个尴尬的现实： 一方面企业认识到绩效考核的重要价 值；另一方面又不清晰如何实施正确的绩效考核。 一方面深知传 统人事考核的弊病，另一方面又不得不接着操作以“德政勤绩” 为特征的人事考核。 问题的关键和企业的困惑在于： 我们不能设 计出一套可行的绩效考核指标体系。
一．将绩效考核回归真正的绩效 绩效考核是对职员绩效的评价，那么什么是职员的绩 效？
绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不 同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即职员的工作结 果；“效”是指效率，即职员的工作过程。也确实是讲： 绩效=结果+过程（取得以后优异绩效的行为与素养）
绩效 =做了什么（实际结果） + 能做什么（预期结果） 需要讲明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效
导向并不意味着只关注结果， 在关注结果的同时， 它同时关注取 得这些结果的过程，即职员在以后取得优异绩效的行为和素养， 因此讲，那个地点的绩效是过去绩效与以后取得优异绩效的行为 与素养的总和。
关于职员来讲，他关于企业的最大贡献是绩效，也唯有 绩效是支撑企业生存与进展的核心要素。 而传统人事考核的着眼 点是“工作中的人”，其价值推断在于人是成本；而现代绩效考 核的着眼点则是“人的工作”，其价值推断人是资源。因此绩效 考核的要素与指标必须聚焦于真正意义上的绩效。
因此与职员绩效相关的要素是多样的，绩效考核并不是 要对所有的绩效要素做出全面的评价， 有些要素只能通过其他价 值评价体系（如素养评价，任职资格评价等）来完成。在此适用 的原则是：在把握绩效考核的差不多理念前提下，缺什么，就考 什么；想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么。而关键 绩效指标确实是实施这一原则的成功思路。
二．关键绩效指标体系
关键绩效指标 （KPI ）是对公司及组织运作过程中关键成
功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征：
1 ．将职员的工作与公司远景、战略与部门和相连接，层
层分解，层层支持，使每一职员的个人绩效与部门绩效，与公司 的整体效益直接挂钩。
2 ．保证职员的绩效与内外部客户的价值相连接， 共同为
实现客户的价值服务。
3 ．职员绩效考核指标的设计是基于公司的进展战略与流 程，而非岗位的功能。
因此，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部 门的目标与公司整个的成败联系起来，就更具有长远的战略意 义。因为关键绩效指标体系集中测量我们需要的行为，而且，由 于其简单明了，少而精，就变得可控与可治理。关于职员而言， 关键绩效指标体系使得职员按照绩效的测量标准和奖励标准去 做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。
在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智 (SMART原
则：
第一，关键绩效指标必须是具体的 (Specific) ，以保证 其明确的牵引性；
第二，关键绩效指标必须是可衡量的 (Measurable) ，必
须有明确的衡量指标。
第三，关键绩效指标必须是能够达到的 (Attainable) ， 不能因指标的无法达成而使职员产生挫折感， 但这并不否定其应 具挑战性；
第四，关键绩效指标必须是相关的 (Relevant) ，它必须 与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。
第五，关键绩效指标必须是以时刻为基础的
(Time-based) ，即必须有明确的时刻要求。 三．关键绩效指标的设计思路 关键绩效指标体系的建立， 通常使用的方法是 “鱼骨图” 分析法，其要紧步骤包括：
1 ．确定个人或部门业务重点， 确定哪些个体因素或组织 因素与公司相互阻碍；
2 ．确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即 满足业务重点所需要的策略手段；
3 ．确定关键绩效指标， 推断一项绩效标准是否达到的实 际因素。
4 、关键绩效指标的分解与落实
以市场营销人员 为例， 要确定其关键绩效， 首先必须依
照公司的战略目标， 确定营销部门实现公司战略目标的职责和关 键成功要素， 然后通过层层分解， 确定市场营销部门内部各职能 部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系， 进而分解为营 销人员的绩效考核指标。
例如，假如将公司的战略目标定位于世界领先企业，那 么，市场营销部的关键绩效目标必须定位于市场领先， 而要实现 这一目标，必须在以下方面处于世界领先地位：市场形象、营销 网络和市场份额。 而营销人员的职责决定了其关键绩效指标应围 绕着“市场份额”展开。
由此我们能够确定，市场营销人员某一考核周期的关键 绩效考核指标体系为：
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