（风险管理）尽早管理项目风险.pdf

文档介绍：: .
（风险管理）尽早管理项
目风险 : .
经理的身份是协调人及记录者。组织必须为风险管理提供一
个清晰的流程、工具以及资源。风险管理的成功，有赖于企
业打造鼓励员工对风险进行中肯及随时随地交流的文化，这
一点可能是最重要的。通过沟通，"坏"风险对项目造成的伤
害可以得到减轻，而那些蕴藏着意外机会的"好"风险则会得
到更深层次的关注。
尽早了解风险所在
大多数项目经理都实施某种形式的风险管理。在项目开始时，
他们会罗列一张潜在风险及其发生概率的清单，然后继续实
施项目。这在国际著名咨询公司CutterConsortium的成员蒂
姆·李斯特（TimLister）看来是个问题。
李斯特是这么说的："很多人都会去识别风险，然后继续推进
项目的实施。但他们这样做，基本上都是在祈求神灵的保佑，
希望自己能撞上好运气，而不是为应对突发事件积极做准备，
或者付出一定的代价，采取一些行动，以规避风险对项目造
成的伤害。而这点代价与问题出现以后对项目造成的损失相
比是微不足道的。"
问题常常首先出现在预算上，因为项目发起人会低估风险管
理的重要性，进而在风险控制上投入资金不足。李斯特说："
有很多项目之所以推迟完工，或者交付的成果达不到最初要
求，预算不足是其中原因之一。我们对项目中的既定活动管
理得很好，但是对可能出现的问题应付不足。我还从没见过 : .
一个完全按计划进行的项目，总有一些意外情况发生。"
Hulett&Associates·休利特负责人、风险咨询师大卫
（DavidHulett）博士指出，即使手脚被有限的资金困住，项
目经理也应该提供相关的文件资料，以证明他们发现的风险
确实存在。休利特说："很多项目计划都是被顾客或高层管理
者硬塞到项目经理手中的，前者希望以更少的资金、更快的
速度将项目完成，或者希望项目功能性超乎寻常地多。如果
你被迫接管了这样一个异想天开的计划，你就更应当利用各
种办法和工具去发现风险，并据此判断，这个项目更具现实
意义的目标是什么。"
通过收集有关潜在风险的预测资料，估计应对突发事件需要
的时间与资金，项目经理可以使自己免受