文档介绍：万科的成功之道类别:企业经营管理评论(0) 浏览(16) 2010-01-28 12:03 标签: 经营管理上市 15 年间,万科的主营业务收入复合增长率达到 % ,净利润的复合增长率达到 %, 公司 A 股上涨幅度约 24倍,而B 股的上涨幅度则高达 110 倍。能够取得如此辉煌的成就,万科在管理方面究竟有什么成功之处呢。总结起来,笔者认为原因有四: 一、成熟的产品体系作为业内龙头企业的万科, 在产品体系建立方面已经走在了前面。经过多年积累, 万科已经建立了 58 个基本产品户型。全国各地,万科无论想拿什么样的地块,都可以在决策之前将所有的总规设计基本完成。在别的开发商还在为拿不拿地, 拿过来以后怎么做而伤神费力的时候, 万科已将户型设计、产品定位、营销推广模式全部理清, 拿地之后的工作只是进行类工业化生产, 快速复制万科成熟的产品模式而已。这也是为什么前一阵广州市首次限户型的金沙洲地块的招标,万科敢于报出 亿的高价。在该地块位置不属于广州核心区域的情况下, 楼面地价高达 4033 元/ 平米。没有成竹在胸的产品规划和市场预期, 是无法做到这一点的。二、高效的运营体系当房地产开发进入以万科等优秀企业为领导的类工业化时代, 运营效率的重要性无疑被提高了。强调效率并不是片面追求速度而不追求运营的质量。“顺驰速度”曾经是业内的奇迹, 但奇迹终究未能有一个完美结局。由于过于冒险的财务政策及疏松的运营管理, 顺驰资金链在宏观政策巨幅调整下终于支撑不住,以 12 亿的“跳楼价”将自己托付给了路劲基建。同样依靠大量项目滚动开发的万科, 与顺驰截然不同。在保障财务管理稳健运行的基础上, 狠抓流程、制度管理。日常的工作当中, 万科员工几乎不用浪费任何时间在摸索工作流程上, 只要按照内部网上提供的工作流程图及说明文照做就可以了。这也保证了万科分布在全国各地的 70 多个项目能够在总部统一指挥下正常运转,不至于因“天高皇帝远”造成部分项目操作失控。相比万科, 顺驰输在了对流程和制度的执行上。了解顺驰的人都知道, 顺驰在内部管理方面也曾经有过一套看上去很美的工作流程和制度。但是由于公司片面强调发展的速度,忽视了对内管理, 造成“有法不依”、“执法不严”的局面, 个别子公司普通员工都可以越级签署数百万的合同,这样混乱的管理,公司焉能不败? 至于其他大部分的房地产开发公司, 还处于建立流程、制度的管理初级阶段, 如果不能在新的形势下尽快进行管理提升, 从而提高公司运营效率, 极有可能将被市场竞争的洪流所淘汰。三、强有力的成本管理万科的管理层一直认为, 随着竞争程度的上升, 毛利率终将随着行业的不断成熟而回归正常水平, 但优秀企业的资产回报水平不会随之下降。为此万科早在数年之前就已在公司内部发布了《成本控制要点应用指南》等成本控制制度与规范。由于万科一直走的是“产品复制”的路子, 所以集团在内部定额、合作伙伴评估、预决算管理和动态成本控制上早已摸索出了成熟的套路。举例来讲, 2005 年万科集团对前五名供应商的采购金额占到了全部采购金额的 % ,这是在全年有 40 多个项目同时异地开发的情况下达到的。对比另外一家总部在深圳的上市公司金地集团, 2005 年对前五名供应商的采购金额仅占 % , 而集团全年只有 10 个项目在同时开发。这