文档介绍：判断2*10=20
资料分析10*2=20
计算9*3=27
设计33
会编职位说明书；会写招聘广告；会写
培训计划
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4－1、流程的种类（判断）
一般公司有以下两类流程：
核心经营流程：如市场策划流程、产品销售流程、订单执行流程等
支持流程：如战略管理流程、经营计划流程、生产经营管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等
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6－1、如何认识职位体系（判断接下页）
部门职责和功能要通过具体的人来完成，需要将部门的职责进行分解，即职位的设置。
所谓职位（Position）是指在一个特定的组织中的一定时间内，由特定的人所担负的一个或数个任务的集合。
职位是组织的基本单位，职位存在的目的是落实组织使命，是具体的承担者。职位伴随着应付的责任，必须有产出的结果。职位不是人，职位的实质是工作活动（work activities）；
职位可以理解为业务流程上的节点，或者理解为渔网的网结，也可以理解为按照一定的顺序和规则摆放的一把把椅子；
组织内所有的职位组成组织的职位体系，即职位的集合，其中包含职位与职位之间在分工、合作与管理中的关系
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6－2、如何确立职位体系（判断接下页）
职位分析为职位体系设计的基本工具。职位分析有多种方法，变革公司的职位分析要采取下行法，自上而下确定职位的设计；
研究部门职责和业务流程，将部门职责进一步分解到可操作的职责、任务或活动。将近似或者由一个人完成更方便的职责、任务或活动归为一个职位；
借鉴先进公司的职位设置，尤其是通用部门/职位。
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如何选择主要广告媒体（判断接下一页）
报纸适用时机：
想将招聘限定于某一地区
可能的求职者大量集中于某一地区
有大量的求职者在翻看报纸，并且希望被雇佣
杂志适用时机：
所招聘的工作承担者较为专业
时间和地区限制不是最重要的时候
与正在进行的其它招聘计划有关联时
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如何选择主要广告媒体（判断接上页）
广播电视适用时机
处于竞争的情况下，没有足够求职者看你的印刷广告时
职位空缺有许多种，而在某一特定地区有足够求职者时
需要迅速扩大影响时
用两周或更短的时间足以对某一地区展开“闪电轰炸”时
招聘现场宣传资料适用时机
在一些特殊场合，如为劳动者提供就业服务的就业交流会、公开招聘会上布置海报、标语、旗帜视听设备等
当求职者访问组织的某一工作时，向其散发招聘宣传材料
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招聘效率评估（判断）
以下述指标衡量：
录用比=录用人数/应聘人数×100%
比例越小，录用者素质可能越高。
招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%
完成比大于等于100%表示在数量上完成招聘任务。
应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%
比例越大，招聘信息发布的效果越好。
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培训效果的衡量（判断接下三页）
反应：主要通过发放调查问卷的方式进行，也可以通过观察法对其中的项目进行评估。
反应层主要是通过以下几方面来评估的：
受训人员喜欢该项目吗？
对培训人员和设施有什么意见？
课程有用吗？
他们有什么建议？
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培训效果的衡量
知识：需要做好历史数据的收集，通过培训前后学员在以下几个方面的比较来对培训的效果进行评估，主要是通过受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高来评估。
知识层可以通过以下方式考核：
笔试
绩效考试
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培训效果的衡量
行为：检验学员在培训后实际操作应用的程度, 由上级、同事、客户和下级进行绩效考核。
行为层可以通过以下几方面来评估：
培训后受训人员的行为有无不同？
他们在工作中是否使用了在培训中学到的知识？
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