文档介绍：论文摘要
自战略管理萌芽以来，生存和开展问题一直是战略管理理论和实践关注的热点。主要表现为：①企业如何谋求现实生存？②如何预为未来筹谋，使企业从今天的成功走向明天的强大？
本文试图在战略管理领域既有研究成果的根底上，定位于技术–––产品类企业，就上述两个问题提出一个完全解决方案，以指导管理实践为原那么，构建一个称之为企业战略预警反响系统的战略管理平台。
以战略预警反响系统为题，主要基于实践、理论两方面的考虑。
首先，现实呼唤一个系统化、网络化的战略管理框架。
这些现实包括：将企业开展壮大的事业冲动或企业家精神；员工和顾客知识结构和观念的演进变化，需纳入战略考虑的因素的增加，战略管理系统化、动态性特征。
令人惊心的现实还包括：在北半球，企业平均寿命不到20年；全球超过100年历史的企业只有30多家；企业消亡的原因尽管很多，但它们所犯的四类战略错误〔短视、冒进、懈怠、应变乏力〕却惊人的一致。
其次，战略理论研究的开展呼唤一个新的分析框架。
既有成果为新框架的建立提供了根底和思路：①研究焦点顺应竞争环境主旋律，由内部到外部，再到内部，发生螺旋式回归。②战略研究中引进了组织开展理论，使研究企业成长战略有了新的视角。
理论的逻辑开展也要求一个新框架来弥补既有研究的缺乏：①各战略学派只就企业长久生存的某个必要条件展开，没能以长久生存为核心系统整合。②战略管理的经典程序，战略制订、战略实施、战略评价与控制的静态特征，使得它不能对企业及其内部活动进行持续的信息收集、分析和动态监控。③组织理论关于开展阶段的研究着眼于组织内部和自身，没有引进外部竞争因素，导致阶段划分较为模糊，削弱了其实践指导作用。
在上述背景下，为满足管理实践系统化、网络化和动态性要求，防止四类战略危机，将战略、预警和反响有机结合，构建一个战略管理系统框架，从战略视角，预警并快速反响无疑十分必要，这样做，同时也具备了理论根底，顺应了理论开展的逻辑要求。
这个战略管理系统框架就是所谓战略预警反响系统一般模型。它包括六个组成局部：永续运转、网络化的信息收集、分析体系–––战略信息子系统；由多个跨部门团队组成，以对已有业务和产品/市场做本钱效益型改良为核心任务的改良体系–––现况改善子系统；由多个跨部门团队，以及正式建制部门组成，以新技术、新产品开发、新市场拓展等未来性工作为核心任务的创新体系–––未来创立子系统；触角及于企业内外，能力不断提升的最高管理层，系统“有形的领袖〞–––核心战略团队；通过衍生的企业文化和组织前景统合各子系统和多对矛盾的“无形的魂魄〞——核心经营理念子系统。
企业战略预警系统得以建立和有效运转，主要基于三个假设，或者说，基于三种驱使企业开展的力量。
①企业开展阶段可划分，在不同阶段，需不同的战略和SBU〔战略经营领域〕组合。阶段更替规律和各阶段对战略的差异性要求，是企业采取不同对策的内在驱动力。
②在技术–––产品类企业，解决同一问题的手段–––技术具有周期性开展的特点。技术周期性突变左右着产业演进的方向和步伐，对企业研发和市场政策有重要影响。社会技术环境的变化或技术突变的外部压力，是企业进行组织变革的“外在驱动力〞。
③战略管理可从永久性目标，追求目标的过程，阶段性目标三个方面构建一个战略管理动态框架。它包括战略态势管理〔持续的态势优化〕、战略过程管理〔优化的过程〕、战略绩效管理〔阶段性目标和效率评价〕三局部，以克服战略管理经典程序的静态“缺陷〞。通过战略管理动态框架，企业可以主动把握自身命运。驱动态势管理、过程管理，绩效管理三个车轮，使企业战车在
“自主驱动力〞的支持下自由驰骋于现实与未来之间。
名副其实，基于三个假设的战略预警反响系统的主要功能表现为两个方面：
①预警：监控经营环境和企业状态，揭示风险和时机、问题和潜力，对阶段更替的迹象、战略过程的状态保持敏感；准确、及时评价阶段性战略完成情况以及完成的效率。
②反响：对预警的异常情况快速反响，及时应变；建立常态反响机制，不断求变，以主动之变应环境、自身之变。
不管发现问题〔预警〕，还是解决问题〔反响〕，都需要管理分析工具。所以，在论文的第三章，笔者对系统的六个根本要素：二元性组织、创新流、员工契约、行业价值链和价值曲线、一致性模型、战略绩效模型做了详细阐述，其目的正是为预警反响系统“打造〞一系列本文称之为“镜子、手术刀和画笔〞的管理分析工具。
通过生存和开展、创新与效率、遵循行业价值曲线和打破行业惯例、学****与忘记以及稳定与变革六对矛盾的描述，二元性组织为企业勾画了一幅健康肖像，为战略预警提供了一面“镜子〞，使企业能照见自己的状况，进行健康状况“诊断〞。
在此根底上，创新流和员工契约进一步“显微〞，对企业进行真正预警意义的“诊断〞，从各种类型创新的关系