文档介绍：《经理人》2004年度8大推荐最佳管理案例
从企业生产经营的各个角度,为经理人厘出这些优秀案例,粹取其值得吸收的精华,指出其操作过程中的不足,是我们评选这组最佳案例的缘由。这组案例,均是发生在知名企业的标志性事件,在一段时间内曾有过很高的新闻价值,更重要的是,其操作方法和所秉承的理念,对高速发展的中国企业有相当重要的借鉴意义。
    最佳战略案例:华为转型
    可推荐度:★★★★★
    关注率:★★★★★
    关键词:国际化、并购、分拆、上市
    ●经典动作:
    1. 2004年7月28日,思科诉华为侵权官司以和解告终。这场诉讼就像一出为华为量身定做的活广告,在国际市场上默默无闻的“中国的华为”变成了“让思科畏惧的华为”,华为开始真正在国际化的道路上高歌猛进。
    2. 2004年2月,%的股权,之前的2003年12月,华为已和SUNDAY签订了价值9亿港币的3G合同;5月31日,华为用1000万元收购宏智科技在湖北、青海的BOSS项目及湖北、青海、新疆的BI项目的已签合同和全部知识产权。
    3. 华为有关人士称,华为已建立投资控股、技术、移动通信、培训、应用集成芯片和软件等六个部门,最终将建立八个部门。
    4. 2004年11月12日,,拟用这些资金加快开拓国际市场的步伐。
    ●价值点:
    华为——这家在国内企业中国际化触角最为广阔、深入的企业正在经历巨大的蜕变,中国“土狼”正在进化为国际化的“狮子”!
    “思科事件”不是中国企业第一次遇到国际知识产权诉讼纠纷,但以往,很少有中国企业能将此类官司打得如此酣畅淋漓,何况是迎战一家来者不善的全球500强企业!无畏的勇气和充分的自信,是华为获得最终和解的决定性因素。这一点,值得所有中国企业学习!“思科事件”也使在中国商业文化、法律体系、游戏规则中成长起来的华为,从管理、技术、文化等方面不断修正自己,有了更加开放、包容的姿态,并和爱德曼、3COM等更多的国际伙伴紧密地团结在了一起——这也是所有渴望国际化的中国企业都必须要走的道路。
    上市也是“国际化”的需要,它不但与华为的竞争优势密切相关,而且是风险社会化的需要。拆分则是伴随着各种上市努力出现的;并购、股市投资等外部增长方式的引进,可以大大提高扩张的效率和降低扩张的风险。不过,华为如果不尽快将剪不断、理还乱的股权结构厘清,可能会成为其上市和进一步国际化的障碍。
    最佳营销案例:可口可乐决胜奥运
    可推荐度:★★★★★
    关注率:★★★★★
    关键词:签约刘翔、反败为胜、低成本
    ●经典动作:
    1. 随着年轻一族日益成为消费主体,百事可乐的“新一代选择”广告策略成功抢夺了大批年轻消费者,并用强大的明星阵容和宣传气势压倒了可口可乐。
    在刘翔巴黎世锦赛夺得铜牌之前,可口可乐与他取得了联系。经过认真筛选和评估后,可口可乐看中了他的潜质,“只花一个星期就签订了合同”。
    2. 2004雅典奥运会期间,每天在赛事直播中反复出现的一个由刘翔和滕海滨出演的“要爽由自己”的广告,随着奥运圣火的越烧越旺,随着刘翔夺得小组第一名,并开始与欧美人竞争金牌,极大地刺激了社会的消费欲望,推动了可口可乐的品牌影响力和终端销售。此时,百事的娱乐明星广告却被人们淡忘。刘翔夺得奥运冠军后,以刘翔名字命名的“刘翔特别版”可乐在各地几近脱销,可口可乐反败为胜!
    ●价值点:
    用最小的成本获得了最大化的商业价值——这是此案例成为最佳的关键。
    可口可乐的成功绝非偶然。它一向把“欢乐、活力”作为两大宣传重点,其最佳创意表现当然是与音乐、运动相联系。从1928年阿姆斯特丹奥运会,可口可乐就开始提供赞助。此次可口可乐的奥运战略是一年之前就形成的,可口可乐开始“选秀”时,大多数公司连奥运计划都没有开始做。可口可乐对奥运“选秀”异常重视,其市场部旗下有专门负责体育赞助的机构,在奥运之前就深入中国运动员参战的各个项目进行选秀,并要经过一段时间的筛选和仔细评估。
    可口可乐的胜利不只在选择代言人上。由于打了个时间差,他们5月初邀刘翔代言时广告合约价格只有35万元一年。成为冠军后的刘翔被广告商高价抢夺,身价急升至上千万。
    遗憾的是,就广告本身而言,刘翔和滕海滨两个挺有名的运动员在市井中翻翻滚滚抢一听可乐的表演,确实算不上上佳之作,要是可口可乐能把“要爽由自己”设计得更深刻些,效果或许会更好。
    可口可乐的成功可以给日益重视体育营销的国内企业以这样的启示:只要你实力非凡、眼光独到,并有精心的策划和准备,奥运会