文档介绍：企业合并案例案例一: 联想并购 IBM 的 PC 业务并购过程: 2004 年 12月8 日,联想宣布以 亿美元的价格收购 IBM 的个人电脑业务。 2005 年3月9 日,美国外国投资委员会(CFIUS) 作出裁决,批准联想集团并购 IBM 全球的个人计算机(PC) 业务。 亿美元中的 亿美元将以现金支付, 6 亿美元以联想的股票支付,每股计价 港元, 包括 亿股联想普通股, 亿股优先股, 共计 17. 4 亿股联想股票,占联想股份的 % , BIM 成为联想的第二大股东。在收购前, BIM 的个人电脑业务的帐面净资产为负 亿美元。 2005 年5月1 日收购完成, 新联想的个人电脑业务约占全球市场的 8% ,是世界第三大电脑制造商。合并动因: 联想长期以来把战略主要放在国内市场上, 缺乏开拓国际市场的经验和高效的团队。联想收购 BIM 的个人电脑业务后,通过利用 BIM 现有资源有利于解决联想在国际化进程中遇到的困难。首先, 联想此次收购, 连同 BIM 的 PC 部门员工一起纳入摩下, 这些员工在国际市场上的丰富经验对想把“ LENOVO ”,打入全球市场的联想来说是弥足珍贵的。其次,联想缺少把产品打入国际市场的销售渠道,而 BIM 在国际上有较为完善的销售渠道。最后,这次收购因 BIM 在世界上的地位而被全球媒体大量报道, ELNOVO 品牌在这个过程中从一个默默无闻的品牌成为一个被大肆宣传的品牌, 这无疑为 LENOVO 走向世界埋下了有利的伏笔。对 IBM 的个人电脑业务来说,被纳入联想旗下也是其发展的一个新机遇。首先, BIM 在全球大型企业的市场方面个人电脑市场做得非常好, 联想在小企业的市场方面做得很好, 两者的联合能把这两部分的优势联合在一起。其次,新联想通过扩大了的生产规模产生规模效应,降低个人电脑的生产成本和销售成本,对 BIM 个人电脑扭转长期亏损的局面也提供了一个机遇。因此, 此次联想收购 IBM 的个人电脑业务后,双方在许多方面都有优势互补产生协同效应的可能性,此次收购实现了优势资源的联合。合并结果: 截至 2004 年上半年, IBM 的个人电脑业务己经累计亏损三年半, 金额达到 10 亿美金, 其中 2002 年亏损 亿, 2003 年亏损 8 亿, 2004 年上半年亏损 亿,到 2004 年6 月底, IBM PC 业务的帐面净资产为负的 亿。 IBM 在此次出售中获得了大量的现金, 成功地把盈利率低的不良资产转变为优质资产( 现金) 。通过把优良资产投资到资产收益率较高的业务上, IBM 可以获得更高的利润。截至到 2004 年 12月 30日, IMB 股价上涨-66 财经研究 2 美元, 累计上涨 6. 1%。从短期来看, 此次并购恶化了联想的财务状况。首先, 2003 年 IBM 的 CP 业务亏损 亿美元, 联想 2003 年纯利润为 亿港元,折合美元约 亿美元,简单计算下,新联想将有 3亿/ 年的帐面亏损。其次, 200 5年4 月联想宣布向 BIM 支付的现金增加到 8 亿美元,股票相应减少到 亿美元。而收购前联想仅持有现金约 4 亿美元现金。联想通过债务融资获得 亿美金,向 IMB 支付 8 亿美金后, 留下约 亿美元, 新联想获得大约4 年时间解决 IBM 的 PC 业务亏损。从 2005 财年第一季度(4月1日~6月 30日) 的季报来看,新联想在获得盈利的同时, 每股收益比去年同期下降了 8%。从长期看, 新联想若想通过此次收购提高其盈利能力, 就必须充分整合双方的优势资源, 通过合并产生比较大的协同效应。在联想并购 IBM 的全球 PC 业务之初, 资本市场并不看好这一项并购, 并购公告后联想的股价一路下滑, 而新联想在并购后的首个财务季度就获得盈利, 资本市场也在随后改变了对这项并购的估计。通过这次并购联想普通股股东财富增加了约七千七百万港币,所有股东财富增加了约 亿港币,合并获得了正向的协同效应【 1】。【1】协同效应(Synergy Effects) 是指并购后竞争力增强,导致净现金流量超过两家公司预期现金流之和,或者合并后公司业绩比两个公司独立存在时的预期业绩高。并购产生的协同效应包括: 经营协同效应( Operating Synergy )和财务协同效应( Financial Synergy )。案例二:中国联通收购中国网通合并动机: 整合中国电信运营格局,颁发 3G 运营牌照合并方案: 联通向网通提出以协议安排方式对两家公司实施合并。该合并将采用协议安排, 以换股形式完