文档介绍：. .
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兴润建立集团分包商管理方法
为加强、规分包商经营管理，促进公司由单纯生产型向组织管理型企业开展，减少在分包过程中因管理不善给公司造成的损失，从分包商的资格审查、招投标、合同签订、施工、竣工结算、质保期等环节对分包商管理做如下规定：
管理程序及流程，如下图：
考
察
提出申请
录入名录
队伍选择
过程管理
年度考核
辞退
业务部门
继 续 留 用
合约部
签订合同
投标选用
合约部
用人单位
分包商
不合格
二、分包商的资格审查和评审
1、公司逐步建立健全分包商资格审查制度，未经资格审查或经资格评审不合格的分包商不得使用。
2、分包商使用前应进展资格审查，经审查合格的分包商录入公司合格供方名录。公司分包商的选用应在合格供方名录中选取，如需选用新的分包商，应先对分包商进展资格审查，经审查合格录入合格供方名录前方可使用。
3、对合格供方名录中的分包商，公司每年对其进展年度资格审查，审查合格的继续使用，不合格的去除出合格供方名录，不得使用。
4、分包商在使用过程中应加强监管，发现不符合公司管理制度规定的应及时纠正，确实不能胜任分包工作的应及时解除合同，以免给公司造成更大的损失。
5、公司制定分包商资格审查表〔见附表〕，对分包商资格、施工人员能力、技术人员状况、机械设备状况、资金支付能力以及以往施工工程业绩等方面进展评审，并根据实际情况做出客观评价。
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6、分包商应具备法人资格或相应的施工资质，具有独立承当民事责任能力。
7、分包商资格审查程序：由分包商提出申请，填写“分包商资格审查表〞，用人单位〔分公司、工程部、驻外分公司〕进展资格初审并对分包商进展实地考察。考察容包括分包商实际情况是否与审查表相符，以往施工业绩、专业能力或在建工程在质量、平安、进度上能否到达公司要求，施工人员配备构造是否合理，施工机械、资金支付能力能否满足要求，有无法律诉讼，有无拖欠农民工工资和材料款等现象，不得录用在审查表中弄虚作假或经实地考察不符合公司要求的分包商。经初审合格的分包商报公司批准后交公司合约管理部备案。考察单位对分包商的考察真实性负责。公司相关部室根据公司有关规定对分包商进展评审，经评审合格的分包商录入合格供方名录，并经总经理审批后作为年度合格供方名录下达各使用单位。分公司、工程部和驻外分公司违规使用合格供方名录以外的分包单位，经查实给予单位负责人2000元罚款，并责令对分包单位进展考察评审，经评审不合格的应立即去除，由此造成的一切损失由使用单位负责。
8、分包商的专业划分：公司相关部室根据最终确定的合格供方名录以及各分包商的施工特点，对分包商进展专业分类，如土建专业、安装专业、装饰装修专业等。土建专业又可以分为砌砖、钢筋、抹灰木模板等；安装专业又可以分为电气、给排水、消防、锅炉安装、非标制作、设备安装等等，以便公司承揽到总承包工程后可在名录中选取优质分包商进展分包，为公司向管理型企业开展奠定根底。
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9、对合格名录中的分包商，各单位也要严密监控，防止出现不必要的损失，如出现资金支付能力缺乏时，就要在资金流向、资金使用方面做好严密监控，必要时可直接介入资金使用方面的管理，不能以包代管，放任自流；假设技术质量管理方面有欠缺时，公司可委派专业技术人员进驻工地，协助分包商加强管理。
三、招标投标阶段分包商的管理
1、建立健全分包商分包价格体系，分包价格原那么上不得高于公司制定的分包价格上限。公司在参与投标时，局部专业性较强的工程应事前向两个以上分包商询价，以确保报价的合理性。
2、在分包由公司承接的总承包工程时，制止将整体工程分包给一个分包商，以免工程管理失控，原那么上根据主要工程分部、分项或专业依据工作面可控围及工程构造状况，将工程划分为假设干个施工单元作为分包对象，并向符合条件的分包商出售招标文件，以投标的方式确定分包商。分