文档介绍：.
奇正集团公司绩效考核制度
（草案）
第一章考核理念
（目的）
第一条 为了实现“治理提升，营销突破” 的战略重点，创建以 组织业绩为导向的企业文化，将绩效治理系统建设成为重要的战 略牵引工具，促进奇正集团的可持续进展，特制定本制度。
（原则）
第二条 本制度的差不多原则： 实事求是考核，客观公正评价，
简单规范操作。
（考核主体）
第三条 各级治理者是考核工作的责任主体。各级治理者有责任
在企业战略的指引下，运用考核评价的方式，指导、关心、约束 与激励下属职员。
考核评价工作是一项基础治理工作，是各级治理者的差不多职
（ 被考核对象 ）
第四条 本公司的所有人员差不多上绩效治理的对象，都要同意 工作绩效考核。
本考核制度的适用对象是企业中层及中层以下职员。
（ 考核方法 ）
第五条 以业绩目标治理为要紧考核方法，同时辅以中意度评价
考核。
（客观性基础）
第六条 对不同性质的工作岗位或不同专业的专业人员进行考核 评价，要克服主观随意性，力求客观真实性。这种客观真实性基 础是企业的生存与进展的客观要求， 工作有效性的客观要求以及 工作成果的客观要求。
（公正性基础）
第七条 关于难以量化与精确度量的工作行为，必须力求公正。 公正性的基础是职员对事业的认同，对工作任务与目标的承诺， 以及各级治理者保持公正，承担其考核主体的责任。
第二章 治理体制
绩效治理委员会） 第八条 绩效治理委员会是由公司高级经营治理层、外部考核专 家和有关职能部门组成的公司经营绩效治理的最高权力机构。 绩效治理委员会依据企业进展战略，确定企业 KPI 指标及指标 值，分解到各中层部门，并对中层要紧治理者进行考核评价。 在必要情况下， 高层治理责任者托付公司人事部门， 对要职要员 的工作行为与工作结果进行追踪审核与分析评价。
（分系统考核）
第九条 各中层部门，作为相对独立的绩效考核子系统，在公司 的差不多制度范围内，进行“目标治理导向”的绩效考核。通过 上级和内部客户两个方面的考核， 有效地完成各子系统的目标任 务，实现整体的战略方针与战略目标。
部门主管作为部门团队业绩责任的承担者， 是本部门绩效治理的 最高决策者。
（分层考核）
第十条 业绩指标的考核分三个层次：企业总体目标考核、部门 主管目标考核和基层职员目标考核， 企业不同层次职务的职员对 不同层次的目标负责，工作要求不同，层次越高、要求越严。
其中：企业的总体目标考核成绩与全体职员的奖励基金按规定比
例挂钩
部门主管的考核成绩与部门全体职员的考核成绩挂钩。 部门职员的业绩目标是主管业绩目标的分解目标。
（ 反馈和投诉系统 ）
第十一条 职员对绩效评价不满，能够向主管的上级或绩效治理 委员会的办事部门 （ 人力资源部门 ）投诉和申诉。
绩效治理委员会是中层以下职员投诉和申诉的最高权力机构。
（季度工作打算）
第十二条各类职务担当者， 都必须在目标的约束下， 制定季度工 作打算与时刻进度表，按打算展开工作。各级治理者，必须指导 与关心下属职员制定并执行打算， 按打算进程展开考核工作， 包 括激励与纠偏。
第三章 考核内容
（考核内容）
第十三条 建立以组织业绩为导向的核心价值观是奇正企业文化 建设的长期目标， 因此， 对各级职员价值评价的标