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组织改造有如手术痛苦，但通常早做比晚做好
2003-07-21
“•组织结构变得越来越复杂。在过去，组织差不多上明显 地按一维设置：功能、产品、用户或地域。现在，它们常常被分 解为较小的单位， 每个单位由于商业经济和客户需求的不同， 其 组织设置也不同。
•组织的非结构性方面， 其重要性在不断增加。 摒弃原来的 指挥与操纵手段， 公司现在更多的是依靠雇员， 利用转移价格和 基于业绩的奖励来阻碍雇员的行为。 信息往常是沿组织结构上下 流淌， 现在则是在部门之间也能够自由地横向流淌。 那些共享信 息、加强组织进步的小组，也跨越了组织的内外界限。个人能力 及技术、 经验，以及治理层和雇员主动性方面的差异在决定竞争 优势和组织的业绩上变得越来越重要。
•在今天多变的世界里，只有能够不断变化的公司才能长
久。组织改造不仅需要像往常那样考虑工作业绩， 而且还要考虑 组织的适应性。 有专门多因素阻碍着组织的适应性。 这些因素包 括集体治理 （ 主席和首席执行官职位分离、设立独立及强大的董 事会 ）以及在公司进展、新业务扩展和战略人力资源开发方面投 入适当的资源和组织。 ”
组织改造就像是做手术一样：专门痛苦，但假如需要的话， 通常早做比晚做好。 要恢复患者的健康， 大夫不仅要在某一个方 面做得完美， 而且需要在四方面都正确无误。 他需要确保他正在 处理正确的问题、作出正确的诊断、采纳正确的手术方法 （ 设计
特性 ） ，并在手术前后完成正确的操作技术和看护 （变革治理 ），
发觉并诊断问题。
“由外而内”与“由内而外”
组织的改变是由外部引起的，企业战略、商业经济、客户需 求、竞争环境以及上述因素的变化差不多上组织改造的客观条 件。我们需要清晰地确定这种“由外而内”的战略条件。
对组织的评价是看它是否能满足企业战略的需求。 商业经济 和客户需求决定着哪种组织形式最适合满足战略目标。 竞争提供 了该组织要想成功必须满足的标准。 上述四种任何一个发生变化 都可能引发组织变化的需求。
反过来，对公司正确的诊断需要对组织真实的运营进行全面 的、“由内而外”的检查。一家制药公司花专门长的时刻才能使 一种新药上市。 什么缘故研制过程如此之慢？这就需要从内部深 入了解公司的运作。
要想了解组织行为， 我们需要选择该组织的关键流程、 看它 们是如何运作的以及了解组织改造会如何阻碍这些流程。 描述组 织改造不能仅限于画出组织结构图。 阻碍组织行为的有专门多其 他的因素，而不止是谁向谁汇报这一个因素。例如，制药公司研 制过程缓慢可能有多种缘故： 整个组织内信息的流通不够快； 研 制、医疗和推广部门之间没有协调好； 最好的研发人员跳槽到待 遇更好的新生物技术公司； 或者责任分工不明确。 组织改造需要 考虑所有使组织良好运作的因素。 因此， 改变组织结构常常比改 变其他工作表现手段更困难，应作为一种最后的解决方法。
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第一时期工作的结果应该是对公司面临的关键组织问题作 出明确的描述， 并对其产生的缘故有深刻的理解。 对会阻碍组织 改造成功的关键问题的认同， 应在组织改造小组和公司指导小组 （ 由首席执行官和最高治理层中的人员选定组成 ） 之间的一次或 多次研讨会上实现。 依照变化规模的不同， 能够考虑让董事会或 工会成员参与。 在不同研讨会