文档介绍：.
第一局部 介绍与概述
第1章 工程管理概述
工程：工程是一次性、多任务的工作，具有明确球顶的开始和结束日期、特定的工作范围、预算和要到达的特定性能水平。
工程干系人：在工程中有既定利益的任何人。
客户：工程交互成果的使用者。
工程发起人：是实际命令执行工程的人。
工程经理：对保证按时、按照预算、按照工作范围以及按所需求的新能水平完成工程全面负责的人。
〔在很多情况下，工程经理的职权很弱，不能完全控制这些结果〕
工程管理：对那些为到达工程目标必须执行的活动进行方案、进度和控制。
工程工作必须在以下情况下完成：
P——到达预期的绩效
C——在费用〔本钱〕和预算约束范围内
T——按时
S——符合指定的工作范围大小。
〔P=优良；C=廉价；T=迅速〕
费用是绩效，时间，范围的函数。
C=f〔P,T,S〕，C=2P+3T+4S
当P、T、S增加时，工程的费用就会增加。
随着时间的推移，工程的范围会增加，范围增加不是以大的幅度而是以小的幅度增加，这种变化不一发觉，叫做“范围蔓延〞。
绩效目标不仅仅是技术标准，他把客户的需要变成绩效标准。
虽然你满足了进度、预算、范围的要求，但是不能满足客户的需要，这是导致失败的一个重要原因。
工程生命周期
工程生命周期包括4-6个阶段
6个阶段：概念、定义、设计、开发或施工、应用和后评估。
4个阶段：概念、方案、执行和结束。
概念：市场信息输入、可行性研究、竞争情况调查
定义：具体目标、建立PCTS目标、质量保证程序、建立控制系统、建立工程组织、建立工程笔记
设计：结构设计、设计检查、评估报告、修改本钱绩效目标
开发：第一批产品、开始销售活动、质量控制程序
应用：安装和现场测试、开始从工程中裁员、开始作广告、修改错误和重新设计
后评估：最终裁员、最终“吸取教训〞总结、最终报告、结束
存在2个陷阱
1. 将工程概念当做工程定义，导致针对错误的问题制定出正确的解决方案。
2. 后评估阶段经常半途而废。
工程管理体系
工程管理体系由7个组成局部，其中任何一个局部受到损害，工程的管理就会受到损害
由下而上：
第一层
：鼓励、领导、谈判、团队建设、沟通、决策人......
是每件事情的根底，与人交往是工程经理必须执行的一个大任务。
往往工程经理的权利与责任不符，所以唯一方法就是使用人际交往技能——劝说、影响、协商、有时是乞求
第二层
1. 文化：价值、信念态度、行为、传统文化
文化没有对和错、好和坏，但当不同文化的人相互作用时，经常会造成误解、冲突和直接的争斗。
2. 组织：授权、责任组织
组织权利
3. 方法：CAD、建模进度方案方法
第三层
1. 方案：定义工程、指定战略、指定进度方案
根据控制的定义，如果没有方案，你就不可能进行控制——应该做哪里
2. 信息：历史、现状〔本钱、进展、质量〕信息
——做到了哪里
第四成
1. 控制：对照方案检查进展、采取改正措施、审计绩效。
控制是通过比照你做到了哪里和你要做到哪里，并且对发现的偏差采取改正措施，从而得以实现的。第三层的两项对一个工程上实现控制担当了很重要的角色。
第2章 一个工程管理模型
工程管理模型
工程管理是一种专业性地分析一项工作的方法，任何工程，无论其内容、大小和复杂性，都应遵循这种分析过程。
工程管理的刘易斯方法步骤1：
概念十分粗略，没有对所确定的需求新型彻底分析，所有概念阶段的下一步是定义阶段。
步骤2：
定义问题的方式决定了解决方案的可能性。
在做任何方案之前正确的定义问题变得特别的重要。
步骤3：
对于许多工程，可以采用不只一种途径到达所要求的结果。
通过群策群力而制定一些可行战略，从中选择一个，这是普遍使用的方法。
步骤4：
一个战略只有通过下面提问所归纳的四个测试，能采被认为是适合的。这些问题不可能总有定量答案，但是为了浪费时间制定详细方案之前确定潜在的有问题的地方，进行分析非常重要。
问题1：绩效、费用、时间和范围的要求能满足吗？
问题2：识别的风险可接受吗？
问题3：结果可接受吗？——当采取行动解决一个问题是，附带的效果就可能出现，这是所采取行动的非意想结果。
问题4：战略通过力场分析了吗？
步骤5：以上各因素都可以吗？
有些非常善于分析的人，在做工程方案这一步骤时，有时会陷入“分析瘫痪〞。
这些步骤的目的不是要识别可能存在的风险及其后果，而是要评估那些最可能出现的风险。
步骤6：指定实施方案
现在，必须把这一战略转化成完成工程所需采取的具体步骤，这些步骤将确定做什么、谁来做、多长时间、费