文档介绍：. .
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人才梯队 继任方案 建立案
一、后备人才梯队建立概要
〔一〕人才梯队建立目的
1、将一批有开展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司开展战略的培养方案，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。
3、解决如尽快开掘培养新干部及核心技术骨干的问题
〔二〕人才梯队建立原那么
1、选有所用的原那么。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原那么。后备管理人才培养工作原那么上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原那么。培训案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，推荐单位优先选用的原那么。由总部实施的后备人才培养工程，推荐单位优先选用。其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。
〔三〕人才梯队建立的目标
1、坚持“专业培养和综合培养同步进展〞的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养方案，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续开展提供人才资本支持。
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〔四〕人才梯队建立的组织形式
1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。
2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指导，也可承受子公司的委托，帮助子公司培养后备人才。子公司负责子公司层的后备人才培养工作，并配合总部实施相关培训工作。
〔五〕适用围
1、本案适用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其他关键岗位：包括各部门长、主任科员、工程主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。
2、后备人才定义：指组织为适应未来1-3年新业务开展需要，从组织选定、有明确任用职位，在管理面具备一定管理知识、技能和开展潜力或在技术面具备一定技术和科研素养和开展潜力，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。
3、建立后备梯队人才库：根据高级后备人才，一般从中级员工中挑选；中级的后备人才，一般从下一级员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经历且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的原那么，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。如此就形成了一个后备人才的储藏梯队。
二、梯队建立及人才储藏
〔一〕后备人才梯队建立战略地图
培养管理 出、入库路线 晋级管理
出任高级岗位
合格，上岗
不合格，出库
不合格，出库
不合格，出库
不合格，出库
高级干部培养方案：见****培养、岗位轮换、内部兼职、技能培训、委外培训；考核、评估
资格审查：任职资格、专业考核、XX评议
资格审查：任职资格、专业考核、XX评议
高级干部后备人才库
合格，入库
不合格，退回
个人自荐 中级岗位推选 外部招聘
出任中级岗位
合格，上岗
资格审查：任职资格、专业考核、XX评议
中级干部培养方案：见****培养、岗位轮换、内部兼职、技能培训；考核、评估
中级干部后备人才库
合格，入库
合格，入库
合格，上岗
不合格，退回
不合格，退回
资格审查：任职资格、专业考核、XX评议
个人自荐 关键岗位推选 外部招聘
资格审查：任职资格、专业考核、XX评议
出任关键岗位
不合格，退回
该层级的培养方案：培训；考核、评估
关键岗位后备人才库
资格审查：任职资格、专业考核、XX评议
部门推荐、个人自荐 外部招聘
〔战略工作小组〕 〔战略领导小组〕
〔二〕关键岗位识别及储藏人才来源