文档介绍：绩效考核管理方法
第一章 总那么
第一条：目的
为发现员工工作中存在的问题，扬长避短，持续改良提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和鼓励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本方法。
第二条：范围
公司正式录用员工。〔销售部、后勤人员或试用期员工除外〕
第三条：考核原那么
客观原那么：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，防止因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果；
自主原那么：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细那么，部门内所有岗位均有对应的考核指标；
公开原那么：各级考核指标〔含工程、到达状态、权重和评价标准〕的制定与过程调整，对员工公开；
反应原那么：过程监控结果和考核结果要及时反应给被考核者本人，肯定成绩，指出缺乏，并提出今后努力改良的方向；
改良原那么：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改良情况的评价；
第二章 考核体系
第四条：考核对象
Ⅰ类员工：普通员工〔包括生产和机关的〕；
Ⅱ类员工：中层员工
Ⅲ类员工：高层管理人员；
第五条：考核内容
考核根据工作标准的关键指标进行考核。
第六条：考核类型
员工绩效考核分为月度、季度、年度考核3种，具体以实际操作为准。
第三章 考核实施
第七条：考核权责
总经理：对于副总、总助、采购、品管、财务部进行追踪。
副总、总助：对于生产、技术、行政、人事、设备、安环、工程工程第一负责人进行评分。
各部门：按照本方法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员进行评分；
人力资源部：负责考核方法的制定，对绩效考核的总体原那么、绩效考核的方法及绩效考核的考前须知进行说明，组织、指导、催促考核的实施过程。
第八条：考核等级对照表〔Ⅱ、Ⅲ类人员适用〕
考核得分
考核结果及等级
绩效系数
95〔含〕以上
绩效特优〔A〕
1
90-95分
绩效优秀〔B〕
80-89分
绩效良好〔C〕
60-79分
绩效达标〔D〕
60分以下
绩效不合格〔E〕
第九条：考核程序
，确定等级；
，确定等级；
，确定等级；
第十条：工资核算
Ⅱ类员工与Ⅲ类人员工资=根本工资+绩效工资+其他补贴
备注：其中各部门根本工资详见表一，由总经理确定该员工根本工资
工资等级
第五档
第四档
第三档
第二档
第一档
管理职系
备注
1
5000
3500
3000
2500
2000
经理
2
4500
3500
3000
2800
2200
主任
3
4000
3500
2800
2500
2000
主管
4
3500
2500
2000
1500
1200
其他人员
表一 岗位根本工资标准表
2、Ⅱ类员工与Ⅲ类人员绩效工资=预定绩效工资*个人考核绩效系数
备注：其中各部门绩效工资详见表二，由总经理确定该员工绩效工资
表二 绩效工资上下限额度
利达气动岗位分布图
职等
职级
下限
上限
管理职系
备注
A
A1
500
800
经理
B
B1
300
500
主任
C
C1
200
400
主管
D
D1
100
300
其他人员
3、I类人员月工资=Ⅰ类计件工资+考核奖50元
第十一条：考核流程
总经理考核
副总考核
发放绩效工资、根据考核结果做相应调整
考核
考核结果反应员工
核定绩效工资
财务总监对统计、各仓管员进行考核
考核
如有异议可以向行政办申述
考核
部门负责人对本部门人员进行考核
考核
车间负责人对本车间人员进行考核
考核
第四章 考核面谈与绩效改良
第十二条：考核面谈
员工考核的核心是结合工作方案和目标，干部对下属的工作进行监督、指导和对工作思路和绩效改良上提供帮助，因此每次考核结