文档介绍：绩效考核研讨会总结报到
绩效考核研讨会总结报到
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EVA绩效考核研讨会纪要2
（每人的自我介绍）
a：什么是EVA？绩效管理是人力资源管理的重要环节，怎样和员工管理、薪金利益挂钩？怎样去实施它？想借鉴一下麦当劳等一些比较务实的管理，和大家一起探讨。
（介绍陈泉。）
b：在业务管理中，对人员怎么判断他具备这项技能或素质表明他能够胜任这项工作呢？c：在业务管理中，都有起始和终止，一般情况下，最后一人是业务的管理者。企业有一个部门专门的部门来管理，或成立一个专门的管理委员会来管理，形成一个核心的管理，平常的管理都是一些日常的管理，通过一般的人员来管理，通常是一个部门的最后者作为管理者。这就是EVA的业务管理和流程设计。
设置业务流程管理者最核心的，就是要有一个明确的“业主”，这样避免责任的相互推卸。
d：把EVA为和HR相结合起来，是一个非常系统的工程，听您（a）刚才的介绍，把EVA和职务体系挂钩，把EVA细致地分解到HR中去，需要有许多工作要做，对每个公司来说是有否有价值？在收购公司中，资本是否贬值了，是否升值了，他有很多标准去评判它，比如固定资产，流动资产等要去评判它，现在要把EVA和HR结合起来，要评判它是否增值了，是不是有很多标准去评判？
c：在绩效沟通表中，它包括三部分，每个月它有一个EVA报告，把它分解到各个部门，然后到个人，每个人的EVA报告，如果有收益的话，它要反映出收益情况，花费情况，这样一个通道建立之后，每个人及部门都可以看到收益和花费情况，同时也能看到沟通的情况；阶段报告，同样也是，它和员工的日常工作结合的非常的紧密，你在做一件事的时候，要考虑到成本，要有这样一个概念。国外的公司和国内的公司不同点就在于，国外的公司首先强调的是一个成本概念，而国内的公司首先强调的是一个管理的概念。这样一来，当我们拿到一个报表的时候，很多人都觉得与我没有关系，而我们把它（EVA）和职位联系起来，让员工有这样一个概念。
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a：我觉得这比较适合业务部门，不管生产也好，销售也好，但是经济咨询部门，研发部门等，拿研发部门为例，它的周期比较长，如果这样做的话，投入越多，那么它的资产负债就越大？
c：这里讲两点：1、转移价格；2、外包。转移价格，就是要我们公司内部要形成市场链，比如说培训部每个月要有工资，有花费，要组织培训，在培训部自己的身上体现不出收益来，但是可以通培训对象对培训部的支持来体现收益，假如培训部组织销售部培训3000元钱，销售部对这次培训表示认同，那么这3000元钱这算到销售部了，这样就把行为化的东西数字化了。第二个问题是外包，国外的公司是很看到大而全的公司，细分的很细，比如说专门有做薪酬设计的，而我们的公司也可以采取这样的一种方法，企业每年花费那么多的钱来专门设立一个部门来培训，有的还不接受，还不如把培训进行外包，让别人来做，这样就解决了企业的培训问题。
把EVA和HR结合起业是一个持续的过程。首先，先把一个部门需要量化的行为产出找出来，包括两个部门，一个需要数量化的，一个是需要行为化的。可能在这过程中有很多困难。
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