文档介绍：. .
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华为组织变革的认知和启示：华为为什么不设事业部制.
华为的两大利润中心责任体系，并没有出现西方管理控制理论断言的责任不清和推卸责任问题，反而促进了两大利润中心体系的合作。
一、华为组织构造的演变
1、华为为什么不设事业部制
有一家国际咨询公司曾经给华为出过一个方案：按产品线实行功能封闭的运作。华为支付了参谋费，但这家咨询公司参谋撤走了以后，这个方案根本上被搁置起来了，没有实行。
任总不赞成在华为整个体系里设置事业部，因为华为的客户是集中的，技术是共享性很强的，所以要设置事业部，按研产销划开以后，就等于把客户资源割裂了，把研发的技术体系割裂了，这样华为的优势就没有了。对外方面，如果多个事业部面向同样的客户比方跨国运营商和国运营商销售，客户会问：谁代表华为呢"另外，客户要的是解决方案，谁给客户提供全面的解决方案呢"如果在事业部制下，移动只提供无线的方案，固网只提供固网的方案，业务软件只提供软件的方案，谁给客户提供全面的解决方案呢"因为华为的战略是聚焦的，所以事业部制这个体制、这个组织模式在华为的核心业务领域，是根本上被否认的。
2、组织设置就像"拧麻花〞
按照P·F·德鲁克的理论，企业的业务单位应尽可能按照利润中心定位和运作。那么在产品线以及市场的区域销售组织对利润的责权不对等的情况下，怎么运作利润中心呢"这就成为华为组织机制设计上一个非常大的问题。
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华为的做法是，把市场体系按照区域这个主维度来划分销售组织，将区域销售组织定位成利润中心，按照利润中心来核算、来考核、来鼓励;把研发体系按照产品来划分产品开发组织，将产品线定位成利润中心，也是按照利润中心的方式来核算、来考核、来鼓励。通过连带责任，主要是销售毛利率、销售收入和经营活动净现金流，建立起着两大利润中心体系经营单位的利润责任。销售组织分产品的收入、利润和经营活动净现金流，同时也是产品体系分产品线的收入、利润和经营活动净现金流;产品线降低本钱、快速向市场推出优质、满足客户需求的有竞争力的产品，由此带来的利润、收入和现金流增长，同时也是对积极销售其产品的区域销售组织的绩效的奉献。
这种连带的利润中心责任体系，并没有出现西方管理控制理论断言的责任不清和推卸责任问题，反而促进了两大利润中心体系的合作和共同将收入、利润和现金流做大。
这两大利润中心体系经营单位划分的标准是不一样的，市场体系是按区域维度划分的，研发体系是按产品维度划分的，两者并不一一对应;所以从端到端的整体视角来看，经营单位既不是简单地按产品划分的，也不是简单地按区域或客户划分的，但它又同时兼顾了这两种或多种维度划分经营组织的优点，而且，重要的是符合华为公司的市场和技术实际。
当然，这在核算、管理控制和鼓励方面会带来一定的难度，对企业的部管理提出了更高的要求。
对这种组织设置，任总有一个形象的说法，叫做"拧麻花〞，就像拧麻花似的拧了一下，从整体上来看是不对称的，不是产品线一直打通，也不是区域客户维度一直打通，而是拧了一下。中间的采购、供应链交付，是准利润中心。这样的责任中心定位怎么运作"我们举产品线的例子来简要说明一下。在产品线这边，华为在组织上引入了一个叫做产品线运作管理部和公司运作管理办公室的两级协调组织。这样，产品线无法直接协调和控制的公共平台资源，包括供应链、交付、技术支援、产品行销、销售
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……这些都提交到公司的运作管理办公室，由其纳入统一方案来统一协调。产品线只要把要求、把资源的需求和方案，准确地提到公司的运作管理办公室，由公司运作管理办公室统一方案、统一下达、统一考核功能平台来完成。产品线除了参与公司的运作例会，还跟踪方案的执行，积极反响执行中的问题，推动这些问题的及时解决。靠统一方案、统一指挥、统一协调和统一考核，贯彻了责权对等、统一指挥的组织原那么。
这样一种连带责任、不对称衔接的组织体制，很多企业运作不了或运作不好。我曾经在许继电气做参谋。尝试