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{}企业薪资薪资管理制度
①考核优秀的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度可大些。②考核良好的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度略小些。
③考核合格的员工，则按一般标准（或下调、微调）调薪。
（1）关于年功序列工资制。
这是日本国特有的一种工资形式，在日本经济起飞并超过美国
的奇迹出现后，被管理学家归结为主要成功武器之一。
——优点：培养员工对企业的绝对忠诚以及“企业是家”的观
念，员工流动性最小。
——缺点：唯资历是论，可能与真正的能力脱节，压抑积极性
与创新。
年功序列制在新的经济时代变得弊大于利，日本目前正逐步放
弃它。
（2）关于技能工资制。
这是一种新的工资制度。每人都从最低工资出发，按员工工作
或考试显示的各种专业知识和技能逐步加薪。
——优点：减少骨干职工的流动性，促使职工自发提高技能和
多岗位适应性。
——缺点：职工要求公司强化培训，推动企业培训费用与工资
开支互动增长。
（3）管理者薪金制定策略。①对初级（基层）管理者，主要考虑外部人力市场同业职位薪
金竞争性。
②对中级管理者，主要考虑其资历、经验专长、过去工作贡献
确定。
③对最高级管理者，主要由企业规模、行业性质、工作绩效决
定。
（4）企业生命周期阶段的薪资策略。
①创业初期，职工尚不稳定，应以公平为主，着力提高企业总
体平均工资水平，促进员工安心、敬业。因尚无明显业绩，故
工资等级差距不宜过大。
②成长期公平与效率兼顾，拉开一定的收入差距，建立相对正
规的工资制度，适度用业绩奖励调节。
③成熟期和衰退期以效率为主，激发员工工作热情以延缓企业
生命周期，故应实施拉大收入差异的工资制度。
④当企业盈利较多时，可给员工普加工资；企业盈利较差时，
可对员工削减工资。
（5）国外心理学家研究表明，企业各级员工大多数（主观上）
认为其报酬所得抵不上其作出的贡献。为避免其副作用，企业
薪资制度应有一定透明度，可以让职工参与奖励决策，实行集
体分配奖金制。
（6）当工资制度不公平并难以调整时，可采取其他非薪资方式
予以补偿。（7）随着时间的推移，企业定期对工资制度作出评估，并予以
合理调整或导入新的薪资体制。在日常动作中对薪资系统明显
不合理之处，应及时作出修正。
三、年薪制
——企业的董事长、总经理。
——一般副职不实行年薪制。
副总经理（党委书记）是否适用，由董事会或上级决定；有的
按总经理标准减半实行。
年薪=基薪＋加薪
（1）基薪。
主要根据企业效益水平和生产经营规模，以及本地区和本企业
职工平均收入水平确定。基薪可在本地区企业职工平均工资 2～
4 倍以内确定。
（2）加薪。
——国外一般将企业利润的一定比例（如 10％）分给管理者，
即
加薪=企业利润×（分档）分红比例——国内通常由多项工作业绩综合确定，如资产保值增值、工
业产值或销售收入增长、工商税收入库情况、安全生产经营、
环保达标或优质服务、思想政治工作、社会治安综合治理、文
明生产经营等指标。
（3）国内国有企业推广年薪制正处于探索中，具体操作上加薪
一般封顶，规定不超过基薪的几倍。如上海市加薪可达基薪的1～
3 倍，经营者收入不得高于本企业职工平均工资水平的 4 倍。
（1）基薪直接进入企业成本（费用），并在企业工资总额中顺
加。
（2）加薪由企业从税后待分配利润中提取。
（1）利润基数确定：
——原则上按上年实际完成核算。
——波动大的可按前 2～3 年平均数核定。
——或按董事会经营计划中的利润目标确定。
（2）国内分红比例分档一般在 6％～％，视利润规模而定。
（3）对经营者实行个人资产风险抵押制。
（4）薪资发放：
——每月按职工人均工资预付，年终考核兑现。 : .
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