文档介绍：管理学组织设计
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组织的含义
组织作为一项管理职能，是根据计划要求和按照权力责任关系原则，将所必需的活动进行分解与合成，并把工作人员编排和组合成一个分工协作的管理工作系统或管理机构体系，以便实现适应外部
希望同学们比照管理的十四项原则。
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(1)专门化。
亚当 斯密的劳动分工思想。通过分工有助于提高员工的生产率。
福特利用该思想于汽车生产上。每一名员工只负责一项专门的、重复性的工作。工作细分为若干狭小的、标准化的工作并日复一日地开展下去。
实质：不将整项任务交给某个人承担，而是在内容上和过程上进行细分。
专门化的非经济性：
员工对工作的厌倦、疲劳、压力、劣质品、
矿工和离职
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。这不仅仅为汽车制造业，乃至整个工业界带来了伟大的变革 。
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（2）管理幅度
任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度。
管理幅度决定组织中管理层次的数目及管理人员的数量。
影响管理幅度的因素：
下属人员的技能和能力、工作内容和特点、下属工作任务的相似性、工作地点的相近性、使用标准程序的程度、组织的信息管理系统、管理者的能力与风格、组织文化的凝聚力。
现在国际上流行的是扁平化组织结构。
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管理幅度示意图
管理幅度示意图
8
销售经理
7
6
5
4
2
3
总经理
1
4
3
1
2
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1
4
16
64
256
1024
4096
1
8
64
512
4096
控制跨度对比
假设跨度为4
假设跨度为8
跨度为4，操作人员为4096，管理者为1365
跨度为8，操作人员为4096，管理者为585
法国的管理学者格拉丘纳斯认为当上级的控制幅度超过6—7人时，其和下级之间的关系会越来越复杂，以至于最后使他无法驾驭。--管理幅度与组织层级的互动
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跨度窄
跨度宽
优
控制严密
降低成本，削减管理费用，加速决策，增加灵活性，缩短与顾客距离，授权下属
劣
管理层增多，成本增大；组织垂直沟通复杂，决策变慢，高层孤立；对下属监督过严，妨碍自主性发挥
组织有效性降低
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高层组织与扁平化组织
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洛克希德公司对管理幅度的思考：
部下的相似性
部下工作地区的远近程度
部下工作的复杂性
部下工作所需监督和控制的程度
部下工作需要协调的程度
部下参与修订计划及重要性、复杂性
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组织层次设计解决问题:集权与分权
管理现象：有些企业组织由上层作出所有的决策，基层管理人员只负责执行上层的决策（高度集权）；组织中的决策权限尽可能下授给采取行动的那一个层次的管理人员（高度分权）。
集权化：组织决策集中，于上层的层度。
分权化：组织下层参与并做出相应的决策。
我是大脑，你们是零部件。你们按照我设计的方式运转。
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影响集权与分权的因素
集权化
分权化
环境安定
不确定、复杂
不具有能力和经验
拥有能力和经验
不愿意参与决策
参与决策
决策的影响大
决策的影响相对小
面临危机或失败
公司文化允许
企业规模大
公司在地域上分散
战略执行依赖高层
的发言
战略执行依赖底层
的参与
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职权：
组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。决定一旦下达，下属必须服从。职权与职位紧密相关，与个人特质无关。
职权分为三种形式：
（1）直线职权
（2）参谋职权
（3）职能职权
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权力的性质与特征
Max Webber:“权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概率”。
Peter ：“权力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力，尽管有人反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实现这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供的报酬或惩罚。”
:组织中的管理人员就是通过变个人的