文档介绍：优秀员工成长修炼
自我实现
尊 重
成长与发展、发展潜能
理想实现
自尊、自主和成就感
友谊、爱情、归属感
保护身体和情感不受伤害
食物、住所、水等生理
我们为什么要工作？
工作是人类的天CA
PDCA
GEC Program
*
P
D
A
C
二、 接受命令的三个步骤
步骤1 主管呼叫您的名字时
步骤2 记下主管交办事项的重点
步骤3 理解命令的内容和含义
步骤1 主管呼叫您的名字时
注意点1 用有朝气的声音立刻回答。
注意点2 不要闷声不响地走向主管。
注意点3 不要用“做什么”“什么事”等同辈的用语回答。
注意点4 带着您的记事本，以便随时记下主管的指示。
步骤2 记下主管交办事项的重点
1 具有核对的功能，当主管指示完后，您可参考您的记录重复指示的重点，以核对您听到的和主管有无差距。
2 日后工作进行中，可根据备忘录检查您的工作状况是否正确。
3 可避免日后如“有没有交待”“有没有听到”之类的纠纷。
步骤3 理解命令的内容和含义
注意点1 不清楚的地方，询问清楚为止。
这一步叫——确认
注意点2 尽量以具体化方式，向主管确认命令的内容。
这一步叫——检验理解
注意点3 要让主管把话说完后，再提出意见或疑问。
这一步叫——“先礼而后兵”
三、科学的记录方法——6W3H
WHAT——指要做的是什么及描述达成命令事项后的状态
WHEN——指全部工作完成的时间及各步骤完成的时间
WHERE——泛指各项活动发生的场所
WHO——指与命令有关联的对象
WHY——指理由、目的、根据
WHICH——根据前面5个W，做出各种备选方案
HOW——指方法、手段，也就是如何做
HOW MANY——指需要多大、多少，以计量的方式让事情更具体化
HOW MUCH——指预算、费用
四、解决问题的九个步骤
问题
是什么？
四、解决问题的九个步骤
期望目标
实际情况
差距
所谓“问题”是指“期望目标”与“实际情况”间的差距
步骤1——界定问题。
首先要找出真正的问题及原因。在决策之前须诊断，清楚界定问题是否存在。
问题的原因何在，不应只注重应付问题的表面症状，而忽略了问题的真正所在。
步骤2——分析问题并搜集有关资料。
掌握到问题的真正所在后，便可着手搜集资料，妥善地分析，整理数据。
这里给大家介绍一种科学的分析工具：因果图（或叫鱼骨图、石川图）
因果图使用步骤
1：集合有关人员。
2：挂一张大白纸，准备2~3支色笔。
3：由集合的人员就影响问题的要因发言，发言内容记入图上，中途不可批评或质问。
4：时间大约1小时，搜集20~30个原因则可结束。
5：就所搜集的原因，何者影响最大，再由大家轮流发言，经大家磋商后，认为影响较大的予圈上红色圈。
6：与步骤5一样，针对已圈上一个红圈的若认为最重要的可以再圈上两圈、三圈。
7：重新画一张要因图，未上圈的予去除，圈数愈多的列为最优先处理。
范例：施乐公司客户不满意的因果图
机械
人力
客户不 满
其他
方法
材料
信息未经处理
非专业管理
报告不令人满意
未回
故障频繁
塞纸
复印质量
供应不足
延期交货
定货问题
帐单错误
发票问题
信用延误
服务问题
交货太慢
没有修理
步骤3——列举可作选择的解决办法
☆ 在了解了问题的原因及搜集足够的资料后，必须列举所有可供选择的解决办法。
☆ 一种有效的寻找解决方法的方法：“脑力激荡”法（又叫头脑风暴法）（Brain Storming）。
“脑力激荡”法四原则
（1）与会者有意识注意的应是大量的观点，而不是观点的质量
（2）不能批评别人的设想，以防止阻碍创造性设想的出现
（3）自由发言，畅所欲言，主意越新、越怪越好，因为它们一定能够推导出好的观点
（4）不要过分强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重，注意和理解其他小组成员的贡献，这样在民主的环境里激发出更多更好的主意
演练 10分钟，30条建议
集思广益的团队原则
1 怎样的上司才理想？
2 哪些因素可以激发人的工作积极性？
解决问题的九个步骤
步骤4——比较各项备选办法的优劣。
步骤5——选出最佳解决问题的办法。
解决问题的九个步骤
步骤6——计划如何实行。
步骤7——付诸行动。
解决问题的九个步骤
步骤8——评估整个解决问题的过程。
步骤9——下一步。
总结：解决问题的九个步骤
界定问题
分析问题并搜集有关资料
列举可作选择的解决办法
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