文档介绍：房地产开发公司多项目管理体系设计
北京大学房地产研究生班
一、背景
2002年12月,我公司市场研究室对300家三级以上资质的房地产开发企业多项目开发的情况进行了抽样调查。
调查结果显示:%的房地产企业在同时运作着两个以上的项目,有4 %的房地产企业在同时运作着四个以上的项目,%的房地产企业有异地开发项目。
——我公司正在运作着几个项目?
调查同时显示——
对于多项目开发的目的,有94%的企业选择了“实现资本、规模的快速扩张”,87%的企业选择了“整合资源,使资源利用充分化”,83%的企业选择了“创建知名品牌,提升品牌附加值”。
部分明星企业多项目开发情况:
万科股份:在深圳、广州、上海、南京、武汉、北京、天津、沈阳等城市共有20多个开发项目。
华新国际:在沈阳、北京、成都、重庆、上海、广州等现有12个开发项目。
阳光100 :在北京、济南、南宁、天津、重庆等城市现有8个开发项目。
大连万达:在大连、长春、沈阳、济南、南京、昆明等城市共有20多个项目在运作。
天津顺驰:在天津、北京、南京等地现有5个开发项目。
2003年3月,我公司联合江苏省建设厅对南京市10家多项目开发的企业进行了深入调查。几乎所有企业都存在“总公司对项目部之间职责划分不合理,接口关系不明确”的状况。异地进入南京的开发情况中,项目经理的任职时间平均不足2年,项目成本核算偏差率平均高于20%。
多项目开发存在的“成长的烦恼”
接口关系不明确、争权普遍
内部制度不健全
资金链出现问题
公司指令执行变异
与合作单位关系紧张
对品牌贡献率不大
与预期利润率偏差率较大
同时运作3个项目最能实现资金、人员配置的最优化,最易实现自有资金的投资价值最大化。
在快速扩张下,企业的资金、人员、资源等已明显出现极限状态下的不适应性!
——是否象炮弹一样升得快,也炸得快?