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企业管理制度中富证券公司考核
义见《中富证券有限责任公司绩效考核指标库》。
其中指标为量化指标，部门/员工指标完成情况由公司财务清算部或相关部
门负责提供相应数据。指标为主观评价指标，由被考核者的相关上级依据标准评
分得到。
部分岗位或部门的业绩指标中有“一票否决”项，此类指标旨在杜绝重大违规
和风险责任事故的发生。在考核中如此项指标得分为零，直接涉及的部门或个人
最终考核总分（年度考核包括周边绩效或能力考核项的总分）按照 0 分计。
（二）周边绩效考核
体现对相关部门或相关岗位服务的结果。（周边绩效的考评指标定义参见附
表 4 周边绩效考评指标定义表）。周边绩效考核指标为年度考核指标。
（三）能力考核
能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素
质能力。依据不同岗位性质，选择不同的考核内容，具体考核内容根据公司在不
同发展阶段的实际需要而由人力资源部作相应调整。能力考核指标为年度考核指
标。
能力考核主要包括以下几类：
1. 人际交往能力
2. 影响力
3. 领导能力4. 沟通能力
5. 判断和决策能力
6. 计划和执行能力
7. 知识和技能
能力维度的考核指标定义参见附表 3 能力考核指标定义表。
第十一条 指标设立的要求
（一）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所
能影响或改变的；
（二）关键性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标；
（三）挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对
手的业绩、客户特征、个人能力经验确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过
努力可以达到；
（四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一
级目标为基准；
（五）民主性：所有考核目标的制定均应由考核对象与其直接上级共同商
定。
第十二条 考核关系
除周边绩效考核指标由相关同级进行考核外，其余指标均由上级对下级进行
考核。各个岗位的考核关系参见附表 5 考核关系简表。
第十三条 考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不同
的考核人评价时的相对重要程度。
第十四条 考核形式
对于公司高层和中层（包括各总监、各部门负责人、地区业务总部总经理、
营业部营销经理、运行经理以及服务部负责人）的业绩考核采用业绩合同的形式
进行。（关于业绩合同的详细规定参见本制度第四章。）其他员工的业绩考核采
用考核表的形式进行。
周边绩效和能力考核以考核表的形式进行。
第十五条 考核程序
（一）业绩合同签订与考核表内容确定：每年十二月公司考核领导小组负责本年度高层和中层业绩合同的修改完善
和下一年度业绩合同的制定。受约人的考核维度、指标和权重以及考核标准等由
被考核者上级向其解释、说明并讨论相互认可。
每年十二月公司考核领导小组总体传达各部门下一年度考核原则和考核表
样本，各部门负责人根据本部门的实际情况，设计、调整并向人力资源部上报本
部门员工的考核表。人力资源部汇总考核方案、提出审核意见并上报公司考核领
导小组。考核领导小组研究、审批后下发给各部门。
被考核者的考核维度、指标和权重以及考核标准等由考核者向其解释、说明
并讨论相互认可。
（二）考核记录：考核期内，业绩合同的发约人（考核主体）对受约人（被
考核人）的考核维度、指标以及考核标准充分了解，建立日常考核台帐，将考核
内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便
考核申诉的处理。同时，发约人（考核者）就被受约人（考核者）的表现进行考
察评估，并不定期进行业绩反馈和指导，帮助被考核者实现绩效目标。
（三）考核的启动：
1. 季度考核数据收集和打分和考核结果计算：
（1） 季度结束后的 10 天内，总部各部门根据业绩考核要求，向人力资源
部上报总部人员、分支机构负责人和营业部财务、电脑人员考核所需的数据；同
时业绩合同发约人（