文档介绍：2000年12月
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麦肯锡公司管理咨询的标准流程 ——麦肯锡招商局工程
目录
三. 参与工程工作的收获与启示
一. 麦肯锡公司及工程工作小组 明确今后5年产业政策和业务组合
设计战略规划流程
设计经营业绩审核流程
设计董事会决策流程
4. 详细的实施方案
设定实施时间表和重要里程碑
明确实施工作职责划分
方案所需资源
2. 战略业务群规划
根据新的业务组合确定战略业务群
界定集团总部对各战略业务群的管控模式
初步制订业务组合过渡方案并形成可能的 购并设想
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麦肯锡对招商局业务状况诊断的关键论点
麦肯锡论点之一
麦肯锡论点之二
麦肯锡论点之三
招商局涉足的业务领域有16个之多，但很少有业务真正实现高于资本本钱的价值回报，近年来不良的财务业绩，使公司陷入了财务困境，其上市公司招商国际的股价也远远落后于其它类似的企业。
对各个业务的细化分析说明，其各种业务可以按财务业绩归结为好中差三大类，且招商局的参与程度不同，其业务的业绩有明显差异〔其中招商局集团自有业务的业绩与投资类业务相比更差〕。
招商局必须对其业务组合进行分析重组，确定其新的核心业务并制定出相应的产业政策。其他类似大型公司的成功典型已经证明这样的重组和公司业绩的大幅度改善是完全可能的。
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要提高财务业绩，获取业务快速增长，招商局必须做到
调整业务组合，明确核心业务，确定行业政策
确定战略业务单元和公司管控模型
实施有效的战略方案和管理流程
对招商局目前参与行业的潜力进行评估
选择有潜力的行业，把它作为潜在的核心业务
评估招商局在每一种有潜力的行业的竞争地位
根据上述分析，确定招商局的未来核心业务
确定招商局核心业务和非核心业务的行业政策
根据新的业务组合，确定战略业务单元
确定公司管控模型
设计初步的过渡实施方案
设计战略方案流程
设计业绩管理流程和鼓励体系
实施新的流程和系统
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使用麦肯锡的方法，筛选与评估业务组合
16个行业
第一步
行业是否有吸引力？
市场有显著潜力
市场规模
增长潜力
获取回报的能力较高
行业结构
进入壁垒
盈利能力
是
9个
行业
第二步
招商局是否能成为业内领先的公司？
有形资产质量优良
市场份额
收入/利润增长
现金流
投资资本回报
可以相对较容易地获得控股和管理权
目前持有相当的股权或管理权
获取经营控制力的可能性/本钱
外部条件的影响
无形资产价值较高
人员素质
专有技能
品牌形象
关系建立
招商局无法控制的不良资产
招商局无法控制的优良资产
招商局能够控制的优良资产
第二类业务这类业务应寻找转化成第一类业务的契机，否那么属于投资类业务，着重于获取现金回报
第一类业务
招商局的核心业务，应加大投资，积极开展并逐步取得管理权
否
第三类业务
第三类业务
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麦肯锡进行行业划分及其吸引力分析的根本原那么
原那么
通过行业分析，应确定重点业务加以开发
针对整个行业的分析判断，而不是单个的企业
行业分析针对未来3-5年的周期
仅依据行业整体业绩表现，而并非仅依据招商局现有的业绩
工业区不做为专门的行业加以分析
理由
国际上成功的多元企业大多都重点经营3-4项核心业务，而不是追求更多的多元化结构
目前的经营业绩表现证明，招商局由于在过去过多地追求大而全的形式导致其无法实现业务组合的优势效应
重点开展有利于依靠现有的人员、资金、经验等资源，进一步提高和开展竞争技能
招商局在同一行业中往往有多家经营、投资企业，对单一企业的分析无法对行业做出整体判断
根据资产或管理重组，招商局应逐步将不同的关联资产整合成相关业务单元
一般的经济周期为3-5年
根据数据的可获取性和准确性，未来3-5年的分析相对可靠
招商局在长远开展的目标下，首先应对未来3-5年做出明确规划
无法仅仅通过招商局现状判断整体行业效益，因为有人的因素、内部业务组合不尽合理的因素等
招商局能通过提高管理水平提高竞争力和业绩
从国际范畴来看，很少有工业区这一行业定义
国内工业区因历史原因形成，但一些政府的特殊政策正逐步消失
目前国内新型工业区众多，二十年前蛇口工业区作为第一家的优势已逐步消失
目前园区内的某些业务可能要走出园区才能有效开展，而作为工业区核心的房地产业务已经作为一个专门的行业加以分析了
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根据上述评估分析，麦肯锡建议将招商局目前业务划分为三大类
行业吸引力
第一类业务
行业吸引力很大，而且招商局拥有相当资产和技能等竞争优势
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