文档介绍：现代管理组织和现代企业制度
ABB
ABBASEA与其瑞士的竞争者布朗—Brown Boveri）于1988年合并后成立的，后来又增加了70ABB
ABB公司是一家国际化的大型设备制造商，产品涉及从运输机械、自动化工程设备到发电、输用，但在实践中常由于直线专权或参谋越权而造成矛盾冲突，干扰组织的正常运作，成为组织工作的难点。
4、非正式组织：
非正式组织是伴随着正式组织的运转而自发形成的，由工作联系紧密或业余爱好相同或性格、感情相近的人组成的群体。群体内有被其成员共同接受和遵守的行为规则，情感和友情是主要维系纽带，存在着非理性色彩和成分。
非正式组织有助于满足组织成员的情感和社会交往等精神需要，对其成员行为有很大影响力。
正视、支持、引导非正式组织的发展，发挥其积极作用有利于加强组织凝聚力，也有利于减少负面影响。
（二）组织结构设计
组织结构（Organizational structure）是表示组织内各类职务职位之间的分工与协作关系、等级层次、联系方式、权责范围的整体框架，是组织完成经营管理任务的体制基础。
组织设计是指从职务分析开始，对建立一个新的组织结构或改革现有结构，调整职务职位间的权责关系做出总体筹划与安排的活动过程。

（1）依照经营任务的要求设置工作岗位和管理职务，由下而上地逐级确定纵向等级层次。
（2）根据组织活动的特点和环境差异划分横向管理部门。划分部门的形式多种多样，如产品部门化、生产工艺部门化、职能部门化、地区部门化等等，不同的组织应权衡利弊慎重选择。
（3）确定上下左右各管理职位间的权、责界限和相互关系，定好规则。
（4）按照各个职位的性质和特点提出相应的人员配备条件、任职资格和素质能力要求。

组织结构设计的成果表现为组织结构图和职务说明书。
组织结构图显示了组织的职位设置、等级层次和部门分工、指挥关系状况。
职务说明书是选聘管理人员、配备工作人员、确定岗位责任的主要依据。
国务院
国务院
办公厅
国务院
组成
部门
国务院
办事
机构
国务院
直属
事业
单位
财政部
教育部
科技部
组织结构图
：
（1）因事设职、因职用人、人员与职位相匹配：
以“职务说明书”为依据，从工作的要求出发设置管理职位，充分考虑人员的能力特点与专长安排工作岗位。
“因人设职”只能用于特殊人才的安排，不宜作为一般原则，在实践中往往造成人浮于事、冗员过多的弊端。
（2）有职有权、权责对等：
各职位所拥有的调配资源、业务决策、考核奖惩的权力是完成工作任务、承担职位责任的条件。
权力大于责任给滥用权力留下隐患，缺乏责任约束是“瞎指挥”的根源。
权力小于责任必然造成消极和低效率，人们不可能对自己无权支配的事物负责。
职位的权责范围应明文规定并列出细则以便于操作，避免理解和执行上的偏差。
（3）精简高效、统一指挥：
压缩管理层次、合并管理部门、简化机构设置有利于从组织上避免“政出多门、多头指挥”造成的混乱。
统一指挥原则在实践中遇到
的挑战及解决方法。
法约尔跳板（桥）
“法约尔跳板”原理：意指在层级划分严格的组织中，为提高办事效率，两个分属不同系统的部门遇到只有协作才能解决的问题时，可先自行商量、自行解决，只有协商不成时才报请上级部门解决。
（4）其他一般原则：
任务目标原则：组织结构为完成组织任务、实现组织目标服务。
责、权、利相结合原则：责任制度的贯彻还必须同相应的经济利益结合。
执行与监督分设原则：组织中的执行性机构与监督性机构（质量监督、财务监督、安全监督等）分开设置，监督机构加强对被监督机构的服务职能。
有效幅度原则：在保证领导有效性的前提下减少管理层次。
四、组织结构的基本类型
（一）集权型组织结构：
（Line structure）
不设职能部门的集权型垂直系统，主管人员
负责全部管理活动，统一指挥命令。
适用于小型组织或基层的现场管理。
整个组织的运作主要依赖于最高管理者的个
人能力。
车间主任（二）
车间主任（三）
工
段
长
工
段
长
工
段
长
工
段
长
工
段
长
工
段
长
工
段
长
工
段
长
班组长
班组长
厂长
车间主任（一）
工段长
班组长
直线制结构
（Functional structure）
职能型结构：充分发挥专业分工优势，以职能部门化为特色的结构形式。
主要的不足之处是各部门间的横向沟通