文档介绍：管理学组织设计
组织设计的必要性分析
组织设计的目的：
通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求
能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源
同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组决策权力更多地分散在下层，那么组织的分权化程度就比较高。
（二）横向组织设计的原则
工作专门化
工作专门化的实质是，不是将整项任务交由某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一步骤由一个人来完成。各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。通过工作专门化，员工所拥有的各种不同技术可以得到最有效的发挥。
20世纪上半叶，专门化尚未得到普遍推广，因此，推行专门化可以使员工生产率显著提高，专门化被看作提高组织劳动生产率的源泉。
当今绝大多数管理者意识到，工作专门化虽然是一个重要的组织方式，但不是无止境提高劳动生产率的办法。因此，组织逐渐实行扩大工作范围、降低工作专门化程度的办法，来改进员工的生产率。
组织的部门化
组织设计任务的实质是按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性。
协调的有效方法就是组织的部门化，即按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。
组织部门化的基本原则
因事设职和因人设职相结合的原则
分工与合作相结合的原则
精简高效的部门设计原则
组织设计的部门化
（一）职能部门化
概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门
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总经理
人事部
总经理办公室
法律事务部
财务
经理
生产
经理
营销
经理
采购
经理
研发
经理
组织设计的部门化
优点：
符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学****的积极性
将同类专家所拥有相同技术、知识和关键的人员组合在一起从而提高效率
简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现
缺点：
可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合
部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现
不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长
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组织设计的部门化
（二）产品或服务部门化
概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组
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总经理
人事部
总经理办公室
法律事务部
A产品总经理
B产品总经理
财务部
研发部
供应部经理
生产经理
营销经理
财务经理
供应部经理
生产经理
营销经理
财务经理
组织设计的部门化
优点：
有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争
有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整
为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件
缺点：
企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门
各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现
部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本
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组织设计的部门化
（三）地区部门化
概念：按照地区的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动
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总经理
研发部
日本市场部
财务部
人事部
法律部
中国市场部
韩国市场部
美国市场部
生产部
营销部
人事部
财务部
组织设计的部门化
优点：
可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营
地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策
通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险
缺点：
企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制
各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高
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组织设计的部门化
（四）流程部门化
概念：按照工作或业务流程来组织业务活动
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总经理
维修部
燃煤供应部
锅炉部
汽轮机部
发电机部
送配电部
生产部
财务部
人事部
组织设计的部门化
优点：
组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理
简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学****的氛围
缺点：
部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻
可能会产生部门间的利益冲突
权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才
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组织设计的部门化
（五）顾客部门化
概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动
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市场经理部
零售商部
批发商部
法人团体部
组织设计的部门化
优点：
通过设