文档介绍：. .
. v 没学好，还影响了工作。
3、 全员培训最大的问题是无效培训，因为当一个主题对一局部员工没有用时，这局部员工不能安心听课，这是可以理解的，你认为好的东西，对他不需要，那也就是差的东西，所以很多学员很痛苦地坐在那里，让教师也很难过。
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三、全能培训论
有的企业什么课程都培训，有的老板不经过分析，什么课程都学。
我的一个朋友，一年的时间，大约70天他都在课堂上，十足一个培训呆子，引用路长全教师的话改编我们把不当的培训分为：死培训、培死训、培训死。
有的企业在安排培训过程中，以为经费很足，就每月，有的是每周安排培训，因为我们的培训大局部在周末，结果大大影响了员工的休息与生活，好事变成了坏事。
有的企业管理者工作压力很大，把培训当成了一种放松的方式，一旦遇到什么问题，不去面对，而是逃入课堂。
每一个员工需要什么样的培训，是可以通过绩效管理与调查找出来的，如果一个员工什么样的培训都参加，不但影响正常员工的日程安排，而且增加企业的开支，并且影响员工的情绪。所以，全能培训论在现实中危害很大。
四、现场效果论
我有一次在进展一个人力资源技能培训时，这家公司的HR总监问我说，贾教师，我们以前培训学员都大喊大叫，：一定是培训效果作为一项考核指标。他说："是〞，我给他说：我们把一局部培训叫做三道头：台上冲动、台下冲动、回去后不动。
培训追求现场效果是可以理解的，但不是所有的课都这样，让员工大喊大叫以为到达培训目的了，其实不然，真正高质量的培训一定会反映到工作上的。
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后来那位HR总监又提出，他们上一次举办培训，全体学员哭成一团，结果老总当月多奖了他5000元奖金，问我能不能在这个课堂上再让学员哭几次，我告诉他：有些培训哭是一种方法，可以召示过去的人生历史，可以反思自己所走过的路线，如果每一场培训都用哭来衡量，干脆讲悲情故事算了。
所以说，现场效果可以追求，但要看什么样的培训。
五、高端培训论
有的企业现在学习金科玉律：哈佛理论、木桶理论、以人为本等等，却忘记了自己开展的现实。
我们必须成认，很多西方的企业管理经过了上百年的洗礼，但是，我们企业与他样相比有所不同：
1、 机制不同：西方的股权分配机制很成熟，所以管理上躲避了很多问题，而我们很多企业老板一手大权，人为因素很多，所以借用别人的东西用不好会闹肚子的，前几年流行MBO，于是大家纷纷行动，结果很多企业因此而死，又流行独立董事，结果真正起到独立董事的专家能有几个，不同的机制与环境，运用的操守不一样。
2、 人才不同：中国的企业，大局部的管理人员欠资格上岗，也就是市场管理型人才奇缺，很多管理从源头上就出了问题，所以一味地从高端进展学习与运用，会让员工失措。
3、 规模不同：外国的企业的管理方法一般源于大型企业，而我们很多企业属于中小型企业〔年销售额在3个亿，纯利润在3000万的企业为小型企业标准〕，高端培训开阔视野是很有必要的，但不能天天躲在高端培训里，那样如何面对现实.
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六、消防培训论
什么叫消防培训论呢，就是平常不会轻易培训，当一件问题出现后，老板就会说：让那几个出事的人出去学习学习去，培训变成了一种反省的手法，这样不但打击了别人的自尊，还是事后管理中的最低等的做法，培训应着眼于长远，应有一个长远的安排与科学的体系，这样，培训的威力才能出来。
七、经济效益论
经济效益论有二种：
1、 认为培训不能直接产生效益，于是吹出了培训无用论。
2、 认为要