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浅谈德邦物流发展现状及对策
——以广州分公司为例
摘要:本文以德邦物流的广州分公司为例,通过对德邦的现状调查,浅析了广州分公司存在的网点发展快、网点重合、费用高昂这三大问题,并提出了要减缓网点发展速度、合并密集网点和差异化要把不同地区的货物进行区分,用以节约运输的成本，提高运输效率。从上图中可以看到,德邦物流是客户发货,可以采取三种方式:自己送至营业部、网上预约和电话预约。之后营业部可根据客户的不同要求进行派车上门接货,开单、贴标签。送达到达区域营业部后,也根据收货人的要求进行派送或是收货人自提。可以说,所有的操作过程均以客户的要求进行操作。
二、针对德邦广州分公司存在的问题分析
（一) 网点发展太快，分布严重失调
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在199６年刚刚成立德邦的时候,德邦仅有一个门店,此后的好几年时间里,慢慢开始在全国成立网点,截止２005年，一共有60多家网点。然而从近几年开始，德邦开始加快发展的脚步,2０１0年１月已经发展到了7３５个网点，一年后的2０11年,就拥有1268个网点。时至今年３月，统计已有1９00多个网点。遍布全国。
在广州这边,就有１１0多个网点，如此迅速的网点发展看似成功实则存在诸多的隐患。以广州的番禺区为例，网点分布可以说是极为密集，达到了每五公里一个网点的密集程度,如此夸张的网点分布不仅扩大了竞争的激烈更造成了巨大的资源浪费。
同时１１0多个网点与相邻的湖南全省１3个网点形成了鲜明的反差,分布严重地失调。无法实现网点的均衡分布,同样造成损失。[2］
(二）网点与网点间的客户区域重合
由于德邦的网点是实行全国统一的标准，在所提供的服务和价格上都是一样的，不同的只是每个网点对同一客户的重视态度、服务质量方面会因人而有差别。公司都会有自己固定的一些客户群体,基于价格一样,他们认准的是德邦，发货只发德邦。那么如果两个网点相距太近,客户在两个点间就有了选择余地,造成公司内的无形内耗。
而车队长期性的亏损经营,需要公司补贴，一定程度上内耗也有造成的原因。在广州的花都区,共有1２个网点，以镜湖大道网点为例,周围1０公里内有雅瑶、新华、迎宾三个点。同时在镜湖大道旁边又有一个大型工业区,很多德邦客户就在其中，也就是镜湖、雅瑶、新华、迎宾四个点各自开发的所来。因此就产生了如下的问题:足以用一辆车运完的货物在这个地区往往会派出几辆德邦的车分别为这几个网点进行配送。此外,由于区域的重合,各个网点会发生客户的争夺,以此提高业绩。
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综上所述，这种区域的重合严重地损耗了人力物力不说,也同时引起资源的内耗,不利于公司长期稳定的发展。
(三）费用高昂
德邦的运费相对昂贵，而德邦的客户主要是中小企业，而日益增加的物价,不断飞涨的油价和过路费,无疑又会增加运输成本。全国的各类零担物流小公司很多,竞争十分激烈。高昂的费用,让德邦流失了部分客户，造成利润的损失。
三、　针对广州分公司存在问题的相应对策
(一) 调整网点分布
近年来,我国中西部发展的脚步越来越快,在物流发展领域亦是如此。而东部沿海地区虽然经济发展一直处于前头,但同时人工、地价租金、水电等各种费用也相对高昂,使得企业的成本也上升，不利于企业利润,针对广州密集的网点,这一现象必须得到遏制,而遏制的措施就是减少网点的密布,前往内陆,寻找成本