文档介绍：国美系统操作心得
国美系统操作心得
国美系统操作心得
掐指算来，06年初接手南京国美系统到现在也有一年半了，应该说，这一年半时间对我个人来说是一个了解熟悉中国家电业目前最兴盛的商业业态的学****过程，是一个将自己的思维从操作传统客户转变到费用只是国美有意乱价的，而非我们促销人员自身出于私心造成的，这样也能降低解决问题的难度。
另外，每次结算报款前必须对国美系统里的应付数、正品库存数、残次数、滞销数、已扣收费用数、未扣收费用数有详细了解。
首先，在其他条件符合前提下，国美财务认可的可以付款金额=（应付正品库存），如果需要争取最大额度付款，就必须提前加强零售。
其次，如果是计划内报款，一般不会延误；如果是计划外报款，就必须在报款时就了解清楚是什么原因要走计划外，签字要签到哪一个级别，不同的原因会导致签字流程长短不一。一般情况下，最重要的是流程最前端的财务签字。
对于残次，建议坚持由分公司售后换机，尽量减少商场换机，这样既可以避免商场不负责任造成残次机不合格，也可以有效避免客户残次机库存超标。
国美财务认可的一级市场残次指标为：残次库存金额/上周零售金额＜%；
滞销指标为：90天以上滞销库存金额/（4*上周零售金额）＜%。
国美财务认可的二级市场残次指标为：残次库存金额/上周零售金额＜6%；
滞销指标为：90天以上滞销金额/（4*上周零售金额）＜6%
做好总部大客户部大区大客户总监客户经理的对接，加强与总部大客户部的沟通，力求获得第一手的信息，对工作开展非常有利。
3、促销人员、区域经理的团队管理和培养。操作连锁客户，对于管理的要求更多：如何保证公司政策要求的执行力，如何使终端促销人员把分公司利益放在第一位，如何使促销人员更认真地对待自己的工作、如何让区域经理更好地实现终端的有效管理而不是打打杂、传传话，这些都非常重要。
一个高素质的连锁门店促销人员的培养目标，应该是半个业务。我们出台一个政策要求时，更多地应该告诉促销人员为什么要这样做，不这样做对他的切身利益有什么损失，使他们对前因后果在思想上有足够认识，而不是简单地要求他如何做。
现在连锁门店越来越多，个人的力量毕竟有限，只有抓好团队的管理和培养，实现团队的整体提升、共同发力，才能做到事半功倍。
4、根据不同阶段分公司具体经营要求，针对不同门店可做一些小范围的尝试。比如对打折机销售，就可挑选有足够场地和人流量的门店区别对待进行。
同时，每一个连锁门店均可独立地视做一个客户来操作，不同的只不过在于需要区域经理和客户经理协同进行，客户经理相当于提供了一个系统支撑平台。
以上是我这一年多来操作连锁的一点感受，很多地方也是知道该往这些方向去做，但实际做出来的效果仍有不足，谨在此抛砖引玉。总之大连锁目前对于我们来说还不是一个完全能够共赢的合作伙伴，这个现状决定了连锁系统操作会有很多问题存在，这更需要我们互通有无，共同学****共同进步。
扩展阅读：国美业务操作规则及流程简述
国美业务操作规则及流程概述一、合同管理1、、
原则及关键点
使用系统：OA系统发起人：总部副部长/部长使用表单：合同授权申请表功能：在新年度内，根据公司经营计划，并对比各品类、各品牌上一年度的合同政策、销售情况等因素（通过OA系统从SAP中提取），确定新年度合同关键要素，上报合同授权，为合同修订、审批和签署提供参考依据。类型：合同授权、全国及地方特价机标准及占比授权、工程机授权、、全国及地方包销、定制机授权注意：此环节无需总部业务参与
、
业务流程图2、合同/协议范本修订及审批3、、
、原则及关键点
使用系统：OA系统发起人：总部业务/主管使用表单：合同预案审批单合同发送范围：全国功能：在新年度内，公司根据与供应商的谈判结果并结合合同授权的标准（作为审批时的附件），在OA系统中上报合同预案及文本，经各层级环节审批通过后确认合同政策，形成正式合同文本，发与供应商签字盖章，落实合同并维护到SAP系统数据库。、业务流程图国美电器领航者ERP项目TO-(全国)流程输入品类部干事/业务/主管品类副部长/、、打印合同OAOA合同文本（adob