文档介绍：“六个西格玛”-GE成功的之道
GE(通用电气公司)多年以来一直就是为世人所关注的焦点,一直被誉为全美乃至世界最受推崇、最受尊敬的公司。GE取得如此骄人的业绩自非一日之功,其成功的关键就是不断地进行改革:从重组、精简机构到“群策群力”运动,再从“无边界行为”到“六个西格玛”,GE一路领先,不断创造辉煌业绩。而从1995年实施“六个西格玛”管理概念以来,GE更上一层楼,公司的营业利润从1995年的66亿美元飙升为1999年的107亿美元。如此飞速的增长和巨大的成功,使人无法不对“六个西格玛”这一理论产生极大的兴趣,尽管,它象数学那样神秘,象气功那样诡谲,但全世界数一数二的公司管理人员都对其情有独钟。
“六个西格玛”其实是一项以数据为基础,追求几乎完美无暇的管理经营方法。西格玛是一个描述运作的结果与标准值之间偏差的数理统计术语。计算方法是由具体运作人员(被称为黑带)将所加工的单位数量乘以每单位潜在的失误,除以实际所出现的失误,然后再乘以一百万。这样得出的结果表示每百万次操作中所产生的失误。按此计算,,% 的精确度。
(其它:5个西格玛=230失误/百万机会;4个西格玛=6,210失误/百万机会;3个西格玛=66,800失误/百万机会……)。对某些人来说,“六个西格玛”是一个难以理解的概念,但是,这一最新的质量管理概念,正在吸引越来越多的追随者。摩托罗拉公司率先使用了“六个西格玛”理论,联信公司也成功地采用了它,GE公司董事长兼首席执行官约翰·韦尔奇更是对这一理论爱不能己,并借此创造了新的神话。从1995年下半年开始,“六个西格玛”运动“像野火一样”燃遍整个GE,改造着GE人所做的一切。GE在开始实施“六个西格玛”时期只有三至四个西格玛水平(据估计,如只达到3到 4个西格玛质量水平,将使一家公司损失10%-15%的营业收入。对于GE来说,这意味着要损失80亿-120亿美元),而全面实施“六个西格玛”管理,意味着在本世纪末,GE能额外赚到以及因节省开支而获得100至150亿美元的收入。
GE把“六个西格玛”应用于公司所经营的一切,如债务记帐、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等等。GE籍此运动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一个产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。GE的“六个西格玛”项目的工作包括五项基本活动:确定、估量、分析、改进及最终控制生产或服务的工序。这些项目通常都把重点放在提高客户的生产率和减少他们的资本支出上,这同时也就提高了GE自己的业务质量、速度和效率。GE公司的医疗设备系统集团、工业钻石超级磨料部、铁路火车租赁部以及塑料集团都非常具体地实施了“六个西格玛”质量标准。
采用“六个西格玛”管理就如同重新训练公司员工。它要求所有人员,包括市场营销人员和勤杂工都采用象工程师那样的思维和行为方式。所有的工序,包括电话应答,或装配飞机,按照“六个西格玛”要求,,%的精确度。质量管理不再是那种目标不清,只是笼统地说质量有所改善的实践,而是根据顾客的要求来确定的管理活动。对顾客特别有帮助的项目就会受到高度重视。在
GE,“六个西格玛”的实施由经过严格培训的被称为“黑带大师