文档介绍：******事业部
15~17年精益制造三年工作规划
精益制造部
2021/08/21
三年规划与思路
二
制造现状
一
重点推进工作
三
15年具体工作计划
数控制24000人
效率提升25%
第二阶段（16年）
第一阶段（15年）
第三阶段（17年）
在前期精益推进的基础上，建立健全标准业务体系，适应自动化大规模导入的人才梯队培养、管理能力提升：
精益设计：基于老产品的可制造性整改
精益制造：基础工艺研究、单工序自动化突破，开展对外合作，导入业内成熟技术
信息化推进：以广州为试点，深入推广应用MES,同时为导入WMS做好前期准备
基于计划、生产、设备、人员等持续稳定的管理变革、技术突破：
开展精益设计体系搭建
关键工艺技术突破，多工序实现自动化连续流，检测、搬运、组装等岗位少人化
ISE、MES、ERP系统融合，六地工厂同步推进基于价值流改善的拉动式生产及信息化改造
全流程信息管理串接研究，初步集成制造品质、生产、设备等系统：
推动产品模组化、标准化、装配简单化设计落地
工厂整体实现少人化，工艺技术处于业内领先水平
开放ERP供方送货看板，指导供方物料实现JIT送货
针对基层开展精益知识培训，全员普及精益理念
成熟供方管理制度，战略供应商改善起到明显成效
总装、自制件区域物流实现无人化配送、WMS系统导入
目标
精益文化革新：精益改善氛围营造、精益基础普及, 探索基于价值流改善的拉动式生产
供方管理输出：针对战略供应商，开展淡季改善，旺季帮扶工作
精益物流：推进内/外机大件物料无人化配送、物流器具标准化
精益理念深入人心，自主改善氛围浓厚
供方管理常态化，供应商扶持占比80%以上
基于信息化、单点智能化的物流配送模式及器具引入
重点推进工作
第三部分
精益意识转变
根底深化
重点突破
价值流改善
供方扶持
夯实上年度已开展工作，作为下一年根底工作深化推进，追求稳定、标准、持续运作；结合三年规划，围绕年度目标，聚焦四项重点工作，实现实质性突破提升。
精益物流
自动化
工艺技术提升
产品可制造性
产出提升
〔一〕精益意识转变
思考①：如何设定精益的目标和愿景，让它成为大家共同的行动方向？
战略引导“精益〞成为全员共同的事业，通过高层倡导、中层带动、全员参与，逐步形成制造体系持续改善的文化，转变思想意识，实现由传统制造向精益制造的蜕变。
高层倡导
全局统筹、战略引导
中层带动
系统思维、先锋队伍
全员参与
问题精神、持续改善
以精益六西格玛、价值流为工具，深化精益理念，推动
重大革新活动开展：
制造体系高层黑带普及；
制造高层年度重大经营改善策划及项目推动；
工厂价值流推动责任主体。
掌握精益核心思想、理论知识，精益体系搭建，引导基
层转变观念，改善落地责任主体：
制造体系区域对标，营造比学赶帮超的氛围；
精益专员培训体系完善，人才梯队建设；
中层绿带普及，制造中层成长为精益专家
改善实施责任主体，改善技能提升，全员参与：
员工自主改善体系搭建，工厂两级改善发布活动开展，
激发员工参与热情；
分厂内部标杆班组评比，以点带面，营造全员参与氛围。
全员自
主
改
善
核心是真正做到以人为本，激发基层员工的活力
组织优化后，各精益专员直接对接六地
工厂项目执行人员，资源整合、协同更快捷，
充分调动执行人员主观能动性，实现对精益
推进的保障。
按照中长期各重点项目调整岗位设置，
即精益专员队伍，所有精益专员70%时间
聚焦各自负责的项目上，推动公司自上而
下的精益落地。
措施2：工作方式改进，直接对接各
项目执行人，对精益推进项目负责
措施1：按精益制造中长期规划
优化设置，打造敏捷型组织
现有工作方式：由各工程部策划、组织、实
施，其他相关部门参与，但是存在执行人主动性
不足，协同人员旁观、不作为现象，且没有系统
的评价体系，导致项目质量、进度难以保证。
现有四个模块：自动化、工艺、效率、电子
，除自动化外，其他岗位未紧密契合精益制
造各项目进行设置，工作聚焦性、连续性不
足，部分工作存在遗失。
问题2：精益推进的承接、评价没有调动
所有部门参与，整体的行动力不足
问题1：精益制造部组织架构
无法满足企业精益转型需求
思考②：选择什么样的组织和推进方式以及配套机制，使精益工具和方法落地？
1、精益制造部率先转型为精益专员队伍，以先锋力