文档介绍：组织控制与协调
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国际企业组织、控制与协调
国际企业的组织结构
组织设计时考虑的原则
国际企业的控制机制
案例 中化的变革与控制
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国际企业组织设计的基本目标
新的组织能够页，本讲稿共27页
控制的必要性
控制松懈导致的问题：
各子公司争夺市场的客户
子公司与母公司在费用和收益分配上的矛盾
同一国家、地区设立过多的经营实体
国外生产设施开工不足
违法行为的发生，如***
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控制程度的影响因素
子公司数量增加，母公司对它的控制程度趋向于加深，形成更正式的业务联系和汇报制度
子公司规模越大，自主权也越大，越难控制
母公司对生产工业货物或资本密集型产品的子公司的监督和 控制要严于劳动密集型的子公司，原因有二：
资本密集型产品生产的可变成本少，易建立财务控制系统
母公司 对劳动密集型产品的子公司的生产难以进行评价
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控制程度的影响因素
子公司产品和业务的多样化程度越高，子公司业务的复杂性导致母公司付出更大的努力进行控制
母公司或分部门的经营多样化程度越高，则越需要较多的调节和控制
（P505）
依赖程度越高，控制程度也越高
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控制的机制
计划：对国际企业的经营活动具有关键作用的控制机制其构成部分主要是两部分：
各个单位的分目标和任务以及实现目标、完成任务的时间表
预算，一般分为经营预算和资本预算
2 经营手册：旨在将公司政策规范化的手册。载明公司总部关于经营规则、政策规定、信息分布及子公司的报告程序等方面的要求和规范
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控制的机制
3 集中力量于某些职能方面
高级管理人员的任免，特别是新收购企业的高级管理人员
财务控制，可通过资金的提供，转移定价、利润分配等措施施加控制
通过改进组织结构以达到对国外经营进行有效控制的目的
4 设计统一而及时的全球信息系统
5 业绩评价，包括利润评价、市场和产品评价，生产评价，人员发展评价，计划评价等
6 内部调动，母子公司之间，子公司之间经常调动
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协调体系
6种基本的水平协调体系：
日常文书（文本和电子）
直接交流
联络官角色
任务组
专职务协调人
团队
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中化的变革与控制
在当年综合商社的扩张思路下，各路诸侯各自为政，多达几百个法人机构，在投资决策和资金管理上拥有超常的独立性，总公司财务和管理几乎处于失控状态。 甚至连公司领导层都搞不清楚公司到底有多少财产，有多少资金可以调配，有多少贷款和债务。
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中化的变革与控制
通过中央政府的支持，中化先稳住了那些急于追贷的外资银行，同时立刻开始在内部进行大整顿。
一道命令下达到各子公司和法人机构：四种权力必须限时上交：投资决策权、资产处置权、关键岗位的任免权以及财务上的支配权。 在削藩集权的同时，中化成立专门的资产管理部，对旗下所有资产进行清理。
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中化的变革与控制
首个决定清查的海外机构是中化旗下的伦敦船务公司，然而派驻前往执行清查任务的审计小组被拒之门外长达一个多月之久，正在伦敦拜访欧洲银行的董事长大为震怒，立即让主管财务的副总裁给该公司负责人打电话，未果，而且当晚董事长在下榻的希尔顿饭店收到了威胁信。
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中化的变革与控制
当即指令中化欧洲集团总经理与英国司法部门取得联系。第二天，在英国警察和司法部门的护驾下，审计小组进驻该公司，开始清查工作，发现该公司私分公司资产高达数十万美元。
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中化的变革与控制
此次敲山震虎之作给公司上下以极大震撼，也让随后的清查和整顿工作进展顺畅不少。 在长达2年多的轰轰烈烈的“削藩变革运动”中，共计有289家二级、三级甚至四级机构被关闭或出售，主业逐渐清晰，初步完成总公司集权的管理模式，建立了一套严密的管控体系，管理改善工程得到较为全面实施。
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中化的变革与控制
1999年，中化启动了“管理改善工程”，建立了以风险管理为核心，贯穿事前防范、事中控制、事后监督评价三大主要流程，涵盖资金管理、绩效管理、会计管理、审计稽核等在内的内部管控体系，每个主要流程之下，又有一套从总公司到子公司的多极网络层层支持。如在审计方面，就设置了三级审计网络：审计稽核委员会、总公司审计稽核部，各经营单位审计稽核部。
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中化的变革与控制
在这套体系之下，财务部门的角色