文档介绍：组织的成长与扩张
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企业成长与组织变革 ——怎样成为一个具有生命力的公司?
公司之间寿命的巨大差距 原因？
企业战略和策略制定的“强势逻辑”
组织与文化存在的“积极的惰性”
政策和活动过分事业部企业集团
1970-1978
模拟分权制事业部
虚拟利润中心
执行部企业集团
(超事业部或事业部群)
1978-1990
中期
层级/模拟分权制事业部
利润/虚拟利润中心
网络型事业（本）部企业集团
1990中期-
模拟分权制矩阵事业（本）部
责任中心组合
如果说企业法人体现了企业对社会的责任的话，
那么责任中心则体现了集团组成单元对集团的责任。
在这个意义上，责任中心是事业部制运行的基础。
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企业集团法律结构与组织结构
组织架构是实质，法律架构是形式，实质决定形式。
法律架构指企业集团根据所处外部环境中的法律法规，设置不同层次、不同功能的法律实体及其相关的法人治理机构，从而使得公司获得基本运行的法律许可，并拥有特定权利和义务，以保障公司股东及利益相关方的基本权益。
组织架构则是指企业集团根据业务功能发展的需要，分别设置不同层次的管理人员及其由各管理人员组成的管理团体，针对各项业务功能行使决策、计划、执行、控制、评价的权力，依据所分配的资源创造公司追求的价值。
当前企业集团在治理结构方面趋向…
只有在共同使用的和相互依赖的物质资源有限的条件下，企业才会来取控股型企业集团结构。
集团高度的股权分散与子公司高度的股权垄断相结合，实现战略的分层管理和集中的财务控制。
创建多种形式的责任中心，建立内部关联交易和往规则，从责权利三个方面规范集团各组成单元的行为。
“多级法人”作为风险规避、市场进入、税务规划的工具，而不一定是集团经营单元。
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改善法人治理，如何解决创新变革与保守主义（对风险过于审慎的态度和严紧的公司治理政策）之间出现了不少矛盾，如何解决风险控制和决策速度（即所谓的“提速与控制”问题）。
为了提高企业的运作速度，适应信息时代多变的市场环境，降低重大决策给企业带来的巨大风险，保证股东和利益相关者的权益，针对我国广泛存在的多级法人治理的企业集团结构，在治理结构制度安排上分别对待，即：母公司采用股权分散化结构，导入审慎的治理态度和严紧的治理政策，降低重大决策风险，如果子公司是企业集团的主要的战略业务单元，则采用股权集中化结构，由母公司大比例控股，实现内容（企业集团管理结构）决定形式（子公司法律结构），在提高业务决策速度的同时，通过信息技术系统的统一部署消除由于子公司治理结构带来的障碍，为企业集团资源整合和业务协同奠定基础。
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跨国集团成长的三个步骤 ——兼谈信息技术引导组织变革
贸易全球化
总部设在国内，指挥国际化经营，其经营的大部分资源依赖于总部，通过贸易实现全球型经营；
经营多国化
在多个国家建立经营实体，实现经营的本地化，各国家分部的国际化经营和国际化资源配置向总部报告，而大部分本地化经营按所配置的资源独立进行；
经营全球化
在全球的所有业务部门彼此分享信息和其他企业资源，在全球各地协调开发、生产、销售产品和服务，共同经营全球市场。
组
织
的
变
革
程
度
低
高
局部应用
内部集成
业务流程再造
组织和管理控制流程再造
商业模式重构与网络组织
革命性
演进性
低
高
信息技术的组织变革的影响程度
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跨国集团与网络组织
跨国集团一般在组织架构上采用网络组织和跨国团队来支持其运作
网络组织也可以降低信息成本，使信息成本接近于零，同时可以实现信息交流的极大化。
网络组织突破了传统组织的纵向等级和横向分工，将组织的成员以网络的形式相互连接，这样就可以使大型组织保留小型组织的一些优势：
信息、专门知识等资源以及合作性的工作、责任、奖励等在全组织范围内的分配。
网络组织其具体做法是：
建立扁平化的组织结构；
企业总部负责战略和核心资源的规划与管理，不参加面向客户的直接运行，
总部下面一般采用事业部，同时还与其他地区或产业合作，形成产业性子公司；
面向战略和核心资源的决策由集团总部作出，面向市场的具体决策由事业部自主作出。
充分发挥外包企业、虚拟企业的作用，进行虚拟运作。
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集团化企业总部职能定位的四种基本模式
总部的定位选择
职能管理中心
运营中心
战略管理中心
财务控股
业务高度相关
有协同效应
业务多元化
且无相关性
特征
案例
职能集中在公司总部（销售、市场营销和日常运营等）
西门子
宝洁
辉瑞
公司总部对经营管理进行详细