文档介绍：“无边界管理模式”正在进行
印刷包装企业，在很长一个时期内，我们都将它定位为传统行业，上海裕同的管理模式也逃离不了传统行业自上而下的金字塔管理模式，上面有厂长、经理，中间有课长、组长，下面有技工和员工；公司流程面又分成
“无边界管理模式”正在进行
印刷包装企业，在很长一个时期内，我们都将它定位为传统行业，上海裕同的管理模式也逃离不了传统行业自上而下的金字塔管理模式，上面有厂长、经理，中间有课长、组长，下面有技工和员工；公司流程面又分成供应商、客户、生产、品质、采购、市场等内外部关系和各职能部门，过程中各部门、各级别都各尽其责、各司其职。正因为这些内外部、部门、级别的边界管理，给公司造成组织臃肿、信息不畅、沟通蔽障、应变迟缓、效率低下、创新受阻、各
自为政等诸多问题。而上海裕同的主要客户——联想，交期标准： 24、48、72。意思是： FCST 内的 24H 交货、 FCST 外的 48H 交货，新款的产品打样兼量产 72H 交货。同时交货款数多、数
量少、时间集中，以最大产能规划，会造***力浪费，以平均产能规划人力，每周末的高峰期会对公司的各方面的资源会造成严重冲击，这样的团队，面对这样的客户又该如何呢？
是的，为适应联想交期的挑战与冲击，该蜕变了，公司的管理模式不能按照传统的部门职责划分和层级管理来应对这样的客户，而应充分表现公司对外部环境的适应性和应变力，使公司能够在第一时间对环境变革做出快速反应，同时也允许合作过程在不违背公司制度原则下有高度的灵活性和可变性。
感谢《杰克·韦尔奇自传》一书中的 “无边界思维模式” 。它让我们知道： “无边界管理模式”打破公司内部各个职能部门之间的沟通屏障，让重要的信息能够相互快速流通并被有效
执行；把供应商和客户打造成公司的一个组成部分；推倒那些不易看见的地域、文化、行业的差异；把团队的绩效放到个人前面，使团队能更快的获得好的结果。
看，上海裕同“无边界管理模式”正在进行着
“合作无边界” ：打造健康等级体系，倡导全员参与、共同合作。 3 月上旬，联想乐派的手工礼盒忽然上量，苏州裕同前期人力规划不足，礼盒线无法全部消化，为了达到客户需求，只
好一部分放在上海裕同自行消化。但是。摆在面前的困难：说明书也在上量，有些订单是依靠晚上各职能部门抽调人力帮忙组装，人力空前的紧张；无场地；无专业技术；无礼盒生产工具等等一切问题，如果是原来，大家可能都会用此种种理由提出无法满足交期，但是，此次以厂
长为代表的各部门负责人都积极响应，生产、 IE 负责排线；品质、工程负责标准的建立和确认；厂务负责礼盒刮片的制作；品质、工程、采购、业务、总务在原来架构中抽调人手，组建成一个 17 人的临时生产线 ，大家都积极配合着，在大家共同的努力下，提前完成任务。传统的垂
直边界管理，僵化了各岗位和人员的工作积极性。无边界管理模式，强调的是大局意识、协作精神和服务精神，感动有这样的团队和一群可爱的人。
“服务无边界” ：公司团队工作的目的不是为了完成部门的目标，而是为了达成公司共同目标，诠释了各部门与企业整体的辩证关系：团队利益高于局部利益。但是为随着企业的