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项目管理思维与关键.docx

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项目管理思维与关键
认清管理的真正价值
企业利润的来源在于盈利模式而不是管理
企业利润来源:政治利润、政策利润、商业模式利润(企业盈利模式应
该建立在了解社会、政策大势的基础上,从大势看社会的主要最大化的决策结
果可能恰恰使他们参与的所有项目都不能按时完成。
项目经过可行性研究人不可行的问题是:
可行性研究(立项可行性研究(1、项目将达到何种目的?为何要达
到这种目的?2、通过何种途径可达到此目的?何种组织和个人可承
担此项目?)和实施可行性研究(1、实施计划是什么?保障措施是
什么?项目经理和项目团队能否胜任?项目的约束和假设条件是什
么?))的方案选择时的个人选择偏好。
技术和经济可行不等于管理可行。
从事可行性研究的专家要么曲意迎合领导的意图,要么是些伪专家。
项目可行性研究的重点在于风险评估。如果我们找两拨专家分别让他
们在不知情的情况下去做可行性研究和风险研究,然后将其合在一起
比较,可能才会得出更合理的参考意见。
判断项目能否实现自己的目标
SMART原则是用来设定判断一个目标优劣的有效标准,即目标必须是:
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具体的、有针对性的、可衡量的、可达到的,相关的(目标一定要与企
业的商业目的等相关还需要与实现目标的人相关),有时间限度的。
无缺陷项目启动
项目管理是迭代的过程
从管理角度看,项目生命周期主要指对利益相关方与项目责权利之间关
联关系进行管理的生命周期。虽然这个周期也可以用启动、计划、实施
和收尾来表达,但重点应站在利益相关方进行管理的角度看。因为我们
不能对技术进行管理、不能对资金进行管理,我们能管理的只能是人的
行为,其它只是管理的目的或手段。
即便是同一个项目,对于不同的项目利益相关方来说,他们面临的“项
目”也是不一样的。
从管理意义上看,一个项目的大小、复杂程度取决于对其利益相关方管
理的复杂程度的大小,而不在于它投入的资金量大小或工期长短。
正因为项目生命周期各阶段利益相关方并不相同,因为对其管理也必须
要经过完整的生命周期。也就是说,从管理的角度看,项目生命周期的
每个阶段也至少是一个生命周期。
项目生命周期的划分可以避免项目经理,特别是企业高管在管理项目时
只见树木不见森林,他们可以根据项目生命周期的不同阶段来明确自己
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的位置在哪里。
项目启动时企业高管的责任
项目启动的核心任务是让项目利益相关方明细他们对项目的责权利关系,
项目启动的核心人物是项目发起人而不是项目经理,特别是对于那些涉
及企业多个部门、有若干企业外部利益相关方的项目尤其如此。
项目典型利益相关方的责任
5种典型利益相关方:项目发起人(整个项目融资都是由项目发起人控制
的,他的职责一般包括:详细阐述企业对项目的需求;确保项目成果已
经满足这些需求;为项目提供必要的资金与资源;通过向企业内的其他
人员展示项目以获得他们对项目的支持;就项目进展以及项目成功因素
等方面与项目其他利益相关方进行沟通。)、项目客户(客户尽管提出了
项目需求,但他们未必做好了接受这种变革的准备。人们在项目管理中
过多的强调了客户的权利,而容易忽视客户也必须承担相应的责任)、项
目经理、项目团队、项目相关职能部门的负责人。
定义项目需求的挑战
没有重视利益相关方之间就项目需求和目标达成理解上的一致,是项目
启动过程中普遍存在的一个问题。很多项目管理者低估了这方面的难度,
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很多项目其实是在目标和需求没有定义清楚的情况下匆忙启动的。
下达给所有相关方的《项目章程》
编制项目章程的目的是表明项目即项目经理已经得到管理层的支持,它
是一个简单、功能却很强大的文件。作为一种公告性文件,项目章程有
多种表达形式,例如备忘录、书信、电子邮件等,然后将其发送给那些
与项目有关的人员或组织实体,将项目情况以及新任命的项目经理告知
他们。创建项目章程的另一个目的是向项目的利益相关方沟通项目的存
在,明确他们对项目的责权利。项目章程签发后就表明了项目的正式存
在。
项目章程的内容:
项目目的
项目目标
项目工作范围
项目权力(由于项目的复杂性,利益相关方需要作出许多决策来保持
项目不偏离轨道。基于这种原因,项目章程必须定义清楚解决潜在问
题的权力和机制)
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项目角色与责任
管理检查点
项目产品说明
有效的项目组织管理
项目组织的特点
项目经理是临时性之味,不如职能经理说话管用;项目成员有多种技能,
外行领导内行;没有冗余人员;项目可能被误认为是对职能部门的