文档介绍：麦当劳模式: B 级人才 A 级业绩麦当劳模式: B 级人才 A 级业绩 2011 年 03月 22日 07:41 来源:中国企业家欢迎发表评论 0字号: 麦当劳的标准化运营和管理是全世界出了名的, 姑且我们将其总结为“简单的前台+ 标准化的后台”。也就是说,尽量简化前台的业务, 以降低对前台人员的能力要求,进而支持业务的快速复制;同时,尽量标准化后台的管理, 并且利用信息技术处理管理的复杂性, 以便提高效率和降低成本。员工技能与岗位需求之间的差距是永远存在的。如果提升员工技能的路线行不通, 或许你可以搭建麦当劳“简单前台与标准化后台”这样的模式,使得 B 类人才也可以做出 A 级的业绩。接下来我们看 3 个事例。第一个是一个反例。在专业服务领域, 一流的战略顾问、投资顾问、大牌律师是吸引客户的主要筹码, 因而这些公司总是把首要精力用于吸引和培养优秀的专业人才, 而对后台知识管理和运营系统普遍重视不足。但是, 前端的专业人才难以培养, 更难复制, 所以这种头重脚轻的运营模式始终限制着专业服务机构的发展规模( 只有麦肯锡等少数几家公司建立了标准化的后台支持体系)。直到 IT 的出现, 才开始改变这个格局。上个世纪 80 年代安达信与 IBM 公司开始介入 IT 服务,比如套装软件系统的实施。在新的业务模式下, 软件系统本身就构成了一个标准化的后台, 前台的咨询顾问可以只学****某一个或几个模块的功能比如财务和物流管理等。这样,印度和中国的 IT 咨询机构就获得了前所未有的机会,通过低成本和标准化的服务,逐渐蚕食原本由国际大型咨询公司霸占的地盘, 而 IBM 也借助这样的模式打造了超过 500 亿美元的 IT 和企业咨询的业务。当然, 正面的例子也不少。一家知名的房地产企业董事长曾经非常热衷于提升企业的领导力, 并特别关注项目公司总经理综合能力的发展。按照董事长的要求, 项目总经理应该既能够做脏活( 指政府公关), 也能干累活( 指工程建设)。然而, 培养一个全能总经理谈何容易, 甚至找到有培养潜力的人都很难; 更何况, 好不容易培养出来的,人家就辞职去拿地开发项目,自己发财去了。后来, 董事长想明白了, 项目总经理固然重要, 后台系统的标准化建设可能更重要。所以, 董事长开始放弃寻找天才的努力, 转而简化项目公司的管理,并把管理和运营上需要处理的复杂问题交给后台, 比如公司财务部建立了投资和建设项目的成本模型, 前端项目公司所需要的任何有关成本概算、预算、核算的工作均由财务部通过 IT 系统来处理。最后的故事可