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文档介绍：岗位分析技巧培训
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岗位分析
——分析事、分析人、分析方法
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第一讲 岗位分析概论
岗位分析是一门定岗、定员、定编的技术，更是一门人力资源管理艺术
作为基于组织总体战略的中高级管理人才的具体比例结构，并设定具体的年度调整比例。
年度目标设定了还要按季度、月份分解，制订年度、季度、月度、周乃至日工作计划，排出轻重缓急和时间进度，以便组织实施。
计划的推进，必须建立在组织资源（对生产型企业是：人、机、料、法、环、制）支持的基础上，否则多漂亮的目标和计划都只能是空中楼阁。组织资源支持必须按计划的轻重缓争和时间进度有效整合与分配，以期少投入多产出、充分利用稀缺资源，最大限度降低成本。
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第二讲岗位分析的第一个维度——分析事（九）
四、各目标层次下工作内容与工作/业务流程分析
1、各目标层次下工作内容确认、归类、重要度频度评价和资源支持要求
a、工作内容确认：一般按投融资、组织发展、管理、技术、生产、质量、物流、营销、服务和社会责任十个维度展开工作。我们需要确认每一个维度都有哪些工作要做，以便组织开展。
b、工作内容归类：可以按上述十个维度归大类，然后每一个维度内可以按“计划、组织、人事、领导和控制”五个层面进行归小类。
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第二讲岗位分析的第一个维度——分析事（十）
c、工作内容重要度、频度评价
重要度评价可以用“总经理班子办公会议讨论打分法”，设计一个评价表，评价项目包括：资金占用、时间占用、对外关联度、投资回报贡献度、对顾客满意度的影响、对其他工作项目的成功影响度、对人员资质要求和硬软件环境要求等。先分别由总经理班子各成员打分，然后按评价表的每个评价项目逐一由各成员对自己的打分作解释，听取他人的意见，以便作调整。事先设定几个分数段，最后按人数最多的分数段内成员的平均打分作为该评价项目的最后得分。直到评价完所有项目、所有工作内容，最终按分数高低排出重要度队列 为止。此外还可以用“专家评价法”、“经验模糊评价法”、“行业调查问卷法”、“两两比较打分法”、“工作现场观察、访谈法”。
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第二讲岗位分析的第一个维度——分析事（十一）
频度评价大体上可以用重要度评价的方法，不过评价项目有很大区别，频度评价的评价项目可以考虑以下几个：重复性、突发性、临时性、周期性等。
d、资源支持要求
考虑工作内容对资金、人员、硬件、软件、专业/技术、制度的数量、质量、水准要求。
2、工作/业务流程梳理、设计与整合
为更科学、合理、有效地定岗、定员、定编，必须对工作/业务流程实施梳理、设计和整合。
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第二讲岗位分析的第一个维度——分析事（十二）
梳理工作/业务流程的一个很有效的方法是对工作/业务流程的现状进行普查。设计一张表格，对现有部门、岗位的工作/业务流程摸底调查，表格的主要内容包括岗位的工作内容、完成该项工作涉及的相关领导相关部门和相关岗位、与相关领导相关部门相关岗位交涉的序次和所需要的时间、完成该项工作可能遇到的阻滞等等。
完成梳理工作之后的工作就是设计和整合工作。通过对工作/业务流程现状的充分了解把握，我们就可从节约时间、资金，提高工作效率、降成本出发，重新设计工作/业务流程，能几件事一起办的就几件事一起办，不值得几件事一起办的就分开办，对应的工作/业务流程就必须做相应设计和整合。设计和整合过的工作/业务流程按排一个1~3个月的验证期，以便达到提高效率降低成本的预期目的。
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第三讲岗位分析的第二个维度——分析人（一）
分析人是指分析组织成员的素质、能力、性格、气质、智力。通常是经由组织的评价中心（一般由专家组、相关主管领导和人力资源总监组成），通过量表、案例分析、角色扮演、小组讨论、答辩、辩论等测评技术，测量评价组织成员或新加入组织者的素质、能力、性格、气质和智力，最后给出测评对象的综合评价结果。
1、素质、能力的综合评价分优秀、良好、一般、差四个等次；六种典型的性格：传统型、社会型、企业型、艺术型、研究型、现实型；四种典型气质：胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质；智力测试不拘于西方的智商测试，达到测试测评对象智力水平的目的即可。
2、分析人以素质、能力测评为主，性格、气质、智力为辅。
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第三讲岗位分析的第二个维度——分析人（二）
3、素质测评从体力、知识面、专业技能、职业道德四个方面测评人员的综合素质；能力测评主要从计划、组