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则、目标管理、勇于承担责任和压力、创新等这一全新的理念。
对外，一汽大众则制定出了营销新战略，以客户为中心，把将客户放在提
高企业竞争力的中心位置，并结合市场提出了产品的差异化和规模化最佳组合
的经营战略。在好的产品、好的品牌和一个好的网络平台基础上，一汽大众还
把区域开拓的重心前移，并充分发挥经销商和驻外销售人员的积极性，同时全方位的做好售后服务工作。经过时间检验，这些措施给一汽—大众带来了可喜
的变化，带来了巨大的收获，使一汽大众快速地步入了一个新的发展阶段。
一汽大众就是以这种创新的战略指导着企业发展，不仅提高了我国轿车工
业的水平，也表现出了企业强劲的核心竞争力，保证了企业适应市场发展的正
确方向。
管理创新：核心竞争力的保障
管理创新是指企业运用新思想、新方法、新方式对生产要素、生产条件、
生产组织等进行重新组合，以促进企业管理系统综合效能不断提高和获得更大
利润的过程。
一汽大众在传统管理的基础上不断创新，不断赋予管理以新的内涵，把其
作为增强企业核心竞争力的动力源泉，常抓不懈。
公司体制推行母子公司体制
一汽大众首先把从事零部件生产的 9 个专业厂、8 个合资企业剥离出去，
组建成富奥汽车零部件有限公司，员工近 1．7 万人：接着，把毛坯、辅助生产
厂进行分离、分立，先后组建了铸造公司、锻造公司、热力公司、模具公司、
装备技术开发公司、非标准设备技术开发公司、工艺装备公司、建设工业公
司、综合利用公司、运输公司等，员工约 5 万人。
现在，一汽大众母体专业生产厂由过去的 31 个减为 8 个，职工由 13 万人
减为 2．4 万人；以资产为纽带的关联企业有 5 个分公司、30 个全资子 10 个控
股子公司、26 个参股公司。所有子公司都由过去的成本中心改为利润中心，独
立核算、自负盈亏，领导班子的经营业绩主要以利润和资产的保值、增值进行
考核。
组织结构实行“扁平化”管理
首先，规范职能部门的设置原则——按市场功能需要设置，使一汽大众的
组织机构趋于“扁平化”。过去，一汽大众的机构往往存在因事、因人而设置
的现象。一汽大众在改革中完全按市场功能需要设置的原则确定以后，很多部
门被取消了，不少部门合并了，有的部门加强了，甚至还根据市场需要重新设
置了一些部门，如加强了技术中心、营销管理部、审计室，原来挂靠在公司计
划财务部的法律事务室分离出来独立建制，新组建了采购部、企业战略研究
部、社会事业部等。其次，大力压缩机构编制、精简机关人员。过去，一汽大众的职能部门曾
多达 60 多个，处级单位有 100 多个。在改革中，一汽大众按“精简、统一、效
能”原则调整了 25 个部门，使职能部由 47 个改组为 22 今，在职的高级经理人
员由 700 多人减为 500 多人，压缩机关人员编制 4881 个，减少管理岗位 30%。
目前，在一汽大众，不论是哪个单位，小到二十几人的公司办公室，大到
几千人的生产厂，所有单位都只有一位主管领导，从而减少了许多中间管理环
节，有效地提高了信息的传递与处理速度，大大提高了工作效率。由于是垂直
管理，管理者可以向员工大量授权，组建各种工作团队，员工可以承担更大的
责任，发挥出更大的主观能动性。普通员工与管理者，下级管理者与上级管理
者之间的关系由传统的被动执行者和发号施令者转变为一种新型的团队成员关
系，使高层管理者摆脱一般性业务，有更多的时间和精力来考虑企业发展战
略，集中精力做好企业重大决策，而各组织成员的独立工作能力和责任心也变
得更强。
第三，规范职能部门管理行为，强调依法管理、制度管理。从计划经济到
市场经济，从工厂管理到公司管理，再到以资产为纽带的母子公司体制管理，
一汽大众从领导到职能部门、机关干部经历了艰苦的观念转变、体制转变、制
度转变。一汽大众对子公司专门下达了管理文件，明确、规范了母公司对子公
司的管理原则、管理内容、管理程序，使母公司及职能部门做到依法