文档介绍：经典营销策划案例：
从 30万到 亿
一、鸡肋
南京袁氏化妆品公司， 1994 年成立，注册资金 30 万元人民币。经过 10 年的艰苦经营，公司在华东、华北不死心，也许
是因为调研费不能白花的缘故，最后坚持说： “不管了，吃饭。怎么办让方总给策划吧。 ”
三、希望的田野上
第二天上午，方墉带着《小 B 全案委托策划合同》回到了方墉策划公司上海总部。
下午，公司成立了咨询总监方墉亲任组长的五人工程组正式进行全案策划。
三天后，方墉带着脑力碰撞的结果再赴南京。与一般的策划案不同，这个策划案是以解决问题的方式给出的。
《小 B 策划方案》
1、为什么要调整公司发展战略？
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袁氏公司创办 10 年，一直不景气。尤其是最近几年，更是每况愈下，岌岌可危。之所以能够存在下去，是因为公司一班人一直有个巨大的梦想没有实现。他们从创业伊始就紧紧地跟着袁总，无论是困难的时候还是顺利的时候，都没有动摇过。
公司干了 10 年，按说正是 “血气方刚 ”的时候，可现在是 “气
血双亏 ”，不仅现金流量达不到生存的要求，而且不可能产生 “气”（品牌、趋势）的积累，正所谓 “眼前无粮，长远无望 ”，公司上下对目前这样的经营战略已经失去了信心，大家渴望着新的突破。
2、新的战略是如何规划的？
几十种产品构成的产品线，公司的财力是无论如何也打不起
来的，化妆品圈子中，前几年就流传着一句话， “不是我们太弱，而是宝洁太强大 ”。在外来品牌的狂轰滥炸中， “做中国人自己的化妆品 ”这声音变成了久病的人在呻吟。无论信仰多么高尚，坚持下去只
有死路一条。那么怎么办呢？最好的办法就是市场细分。因此，我
们从原有众多产品中选取 “小 B”，组织全部人力、物力、财力，以电视广告为主，终端形象为辅，猛打 “小 B”。第一阶段先从个别有条件的市场入手，通过当地代理商与媒体合作；第二阶段公司独立
操作，打破代理商体系，将 “小 B”做成大流通品牌；第三阶段帮助有能力的代理商强化终端建设，带动其他产品销售。
3、投入、产出能预测吗？
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按调整后的价格，零售价定为 18 元，其中，零售商占 20﹪
（含商超收取的各种费用），代理商占 30﹪（含促销人员工资），
成本（含税收）约占 20﹪，利润占 10﹪，广告费约占 20﹪。
先以一个地级市场为试点。如果投入 10 万元 /月广告费，需
要销售 100000/20%=500000 （元）； 500000/18=27780（瓶）。代理
商如果在辖区内设立 10 个销售网点，每个网点每天完成 90 瓶，就
算完成指标。如果完不成指标，只要能按广告费比例产出也算成
功。如果第一阶段能将目前的 46 个地级代理商中的 30 个动员起
来，就会产生 500000*30 ﹪ *30=4500000 （元）的产出，实现利润
500000*10 ﹪ *30=1500000 （元）。推广时困难可能要大一些，一是
因为广告费用到位不能及时；二是因为网点布局缺乏合理有效性；
三是因为代理商资金问题可能造成断货。即便是这样，我们再打对
折，每月也能实现 75 万元的利润。到了第二阶段，价格放开以后，
利率会增加一倍，原有市场的销量会翻几番，全国市场一片红之
后，年销量可达几十个亿，纯利润可高达几个亿。
4、第一阶段需要哪些必备条件？
一是要训练一支执行力特强的市场管理团队；二是要准备不
低于 150 万的资金（其中， 40 万用于公司形象建设， 50 万用于生
产， 60 万用于广告费）。
5、第二阶段需要哪些必备条件？
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这套战略的 “软肋 ”，最怕竞争对手跟风，所以 “出手要快、出拳要重 ”，一旦战役打响必须迅速向全国扩张，因此，至少要有三
千万的广告费储备。
6、如何搞得到第一阶段需要的
150 万？
就目前的情势而言，靠借贷弄齐 150 万，简直是天方夜谭。
怎么办呢？我们可以采用取之于市场用之于市场的策略，