文档介绍：不让自己的效率打折，如何避免背上猴子？
你是否有过这样的情形：偶遇下属，他说：“我碰到了一个问题。”于是你便听他细述问题的来龙去脉，一站便是半个小时，既耽搁了你本要做的事，也发现手头信息只够让你决定要介入此事，但并不足以做出决策。于是你说不让自己的效率打折，如何避免背上猴子？
你是否有过这样的情形：偶遇下属，他说：“我碰到了一个问题。”于是你便听他细述问题的来龙去脉，一站便是半个小时，既耽搁了你本要做的事，也发现手头信息只够让你决定要介入此事，但并不足以做出决策。于是你说：“让我考虑一下，回头再找你谈。”在这样的案例中，猴子原本在部属背上，谈话时彼此考虑，猴子的两脚就分别搭在两人背上，当你表示要考虑一下再谈时，猴子便移转到你背上。你接下了部属的角色，而部属则变成了监督者，他会三不五时跑来问你：“办得怎样了？”
 
如果你的解决方式他不满意，他会强迫你去做这件原本他该做的事。当你一旦接收部属所该看养的猴子，他们就会以为是你自己要这些猴子的，因此，你收的愈多，他们给的就愈多。于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题所困扰，甚至没有时间照顾自己的猴子，努力将一些不该摆在第一位的事情做得更有效率，平白让自己的成效打了折扣。
A
管理者要能在瞬间判断这是只什么性质的猴子。如果这只猴子属于下属职责内并且他有能力照看，那么下属要表达的无非是让领导知道他正在处理的主要问题，同时也想听听意见，那么管理者要做的主要是倾听，了解处理问题的思路，有必要的话给点建议，甚至简单表态即可；如果这只猴子属于下属但他没有能力照看，那么下属是为了请求帮助，管理者可以让他去求助他人，或者教给他处理问题的思路，仍然让其去执行。对于不属于该下属的猴子，管理者应明确让他移交给相关责任人；对一些需要跨部门协调的事情，可以先鼓励下属出面去协调，需要进一步帮助再说。
为了避免背上过多的猴子，应明确每个团队成员的职责、权力和工作标准，制定每项工作的流程，并约定遇到异常情况如何处理，否则员工一碰到问题不知道该怎么办就只能找管理者。一个团队的工作设计需要加以时日，团队成员经过一段时间充分磨合才可能体现效率。
培训在企业中的作用毋庸置疑。下属照看猴子的能力需要日复一日的提高，任何一个有责任心和上进心的员工，只要给他学****的机会，他的能力就会与日俱增，能照顾越来越多的越来越调皮的猴子。
管理者时刻关注自己份内的重要工作，如果不慎将猴子接收过来，也不必急着就动手解决，稍作间隔还可以再从容地将猴子派发出去。总之，管理者在做某项具体工作之前，要先想想下属中是否有人能处理，是否有人在交待后能处理。
B
让下属出选择题，而非填空题。比如，下属问这次的活动准备怎么做？你不要自己揽过来，而是告诉他先想几个活动方案，到时候再讨论。
引导下属分析问题，而不是直接告诉他问题所在。正如前面举的例子，下属提交了几个活动方案上来，让你选择，你并不需要马上选择。而是告诉它，这几个方案你觉得哪个方案更好呢？下属会说，这个。你再问，理由呢？如此追问下去，实际上就是在引导下属分析方案，当下属最后说，综合比较以上几个方案，还是某个方案最合适。那么你再告诉他，你就按照你决定的方案去执行吧。这样下属会更有责任意识去完成这个任务，因为决策是他做的。他需要对此负责。
充分的授权。有时猴子爬到背上是因为领导喜