文档介绍：乐百氏如何完善物流管理
——赵杨(北京物资学院)
乐百氏物流供应链的战略
乐百氏公司以传统的牛奶品牌闻名于全国,酸奶、纯净水后来居上,纯净水和矿泉水市场份额均居全国第二。
乐百氏取得如此辉煌的成绩,得益于供应链的建设,如在深度分销、直运直汇、集中库存、全国范围建设工厂、采购管理体系等方面采取一系列的措施。物流管理与这些方面存在着天然的联系,成为乐百氏取得供应链综合成本优势和创造客户服务价值的核心驱动力。
乐百氏物流供应链属于功能性产品供应链,供应链的设计主要着眼于各环节综合成本最小化,以推动策略、预测囤货型生产为主,通过采购、生产、配送的平稳运作来降低成本。具体来说,大体有以下几点情况。
产品
乐百氏以水、酸奶、牛奶为核心产品,属于大销量、高周转日用消费品。酸奶和牛奶的主流品种集中在7~8种以内,其他品种由于生产量小,频繁换产,生产准备成本高;发货批量小,配载难度高,耗用配送中心50%左右的配送成本。
渠道关系
比起主要竞争对手娃哈哈,乐百氏渠道价值链培养起步较晚,客户平均规模较小,年销售额上千万的只有40家,占所有分销商的2 .5%,年销售额150万以下的客户还很多,订货批量小,地域分布散,关系不稳定。
销售网络
乐百氏销售网络由西北、华北(东北)、华中、华东、华南和西南六个大区组成,六个大区市场孕育成熟度各有不同,销售量差异较大,优势市场为北京、河北、江苏、上海、江西;潜力市场为河南、山东、湖南、湖北、安徽、辽宁;弱势市场为西北省份、内蒙古、云南、广西、黑龙江、吉林。
乐百氏销售网络布局是随着优势市场的开拓而形成,工厂的设立局限于固定成本投入的节约,供应网络没有综合规划,产能与销量极大不平衡,大部分市场的产品是由中山长途调拨过去的。根据乐百氏的财务报表显示,东北市场70%的水和90%的酸奶、华北市场60%的酸奶都是由中山基地调拨过去,物流费用与配送半径近似成为正比。
库存策略
乐百氏的库存现状总体来说,原材料库存过高(排除其他因素),资金占压严重,成品库存尤其是水库存有所不足,订单满足率低;乐百氏2000年前各销地保有库存,通过销地库存满足当地市场需求,2000年后取消销地库存,在全国设立了7大配送中心,采用高度集中的库存供应各地销售,一定程度上整合仓库资源,提高了配送运载能力,但边远市场和小规模客户的配送极不经济,目前这种高度集中的库存与配送在部分销售市场已经形成效益的背反。
市场需求
乐百氏产品发球同质性产品,产品本身差异化很难吸引消费者在不同的品牌中选择,品牌价值相当的市场使销售成功的要素在于高的可得性,当你的产品随处可见时,消费者选择你的产品的概率就在,并可能成为忠实的品牌消费者,相反,当消费者在货架上总找不到你的产品时,就开始选择其他的品牌,你的市场此时就开始流失,因此可以说物流创造了核心客户服务价值。
配送战略
目前乐百氏对“直汇直运”客户实行直接配送战略,深度分销力度。直接配送缩短了交货的提前期,客户不用得以运输环节的各种问题;中转配送的实行解决了没有工厂的销售问题,配合市场的开发;分公司与分公司及客户之间的转运,缓解了不同实体之间的矛盾,减少了供应链上的风险和损失。
组织结构
在组织结构的设计上,矩阵式结构转变为以各产品事业部和其他职能部门为中心,以各大区为单位,大区内设置大区物流主管,由其协调所有与工厂、配送中心、销售分公司之间的物流活动,包括销售计划、订单、运输调度、生产与采购计划。大区物流经理是一种非正式的组织,是个目标中心,其作用不仅在于反映问题传送政策,更主要职责在于根据区域情况制定整合计划工作。(乐百氏组织结构见图1、图2)
总裁
图1 乐百氏组织结构图
人力资源部
经营服务部
职能部门
发展战略部
财务部
其他
工厂部
事业部利润中心
物流配送事业部
酸奶产品事业部
水产品事业部
牛奶产品事业部
大区非正式组织
销售分公司
配送中心
工厂
供应
大区总监
销售分公司
配送中心
工厂
供应
大区总监
销售分公司
配送中心
工厂
供应
大区总监
图2 物流部内部组织设计
物流部
成本分析科
财务科
项目科
储运科
配送中心
配送中心
配送中心
乐百氏物流体系现状
乐百氏计划体系
目前乐百氏营运计划体系中存在着三类计划,年度计划、月计划、周计划,分别承担销售预测和预销售如能。(见图3、图4)
乐百氏物流配送中心对公司的送货方式
现阶段,乐百氏公司各大区一般选择两种配送体系:
方式一:市场部要货,配送中心被除数动送货,首先,分公司每日收集各网点到规格的销售情况(以条形码方式输入);其次,各分公司综合当天的销售数据,并向配送中心发出要货清单(仅限补足网点的存货);然后,