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（中层管理）中层的角色定
案例）
1、整体思考——就是从事物的全局进行考量。壹条生产线由指令程序、各个主
要部件，每个部件又有许多小的部件相互联系组成的。组织也壹样，由决策层、
协调层、执行层等组成，当出现问题时，要分析清楚问题出在那个部分，是普遍
的仍是局部的，是主观的仍是客观的，必须要从整体上出发，才能找出原因。2、要动态进行思考——要认识到变是绝对的，不变是相对的。如穷则思变，困
难和机会同在，当困难的极点就是就是生机的开始，过去的成功经验不能代表将
俩的成功，只有正确思维方式才是不变的。
3、要本质地思考——本质是事物根本的内在的联系，本质常常被假象所掩盖，
只有拨开迷雾才能见到太阳。
二、换位思维——镜子思维（附案例）。主要有三种情况：
1、第三只眼见问题。自己要从当局当中跳出来，置身事外，用另壹种眼光来见
问题，壹个在组织里的人往往很难从系统当中跳出来，思维是有局限的，所以要
保持壹种开放性的眼光去见问题。（案例发现：在壹个市场工作时间长了，许多
业务人员对壹些问题已经变得麻木，从而形成了壹种惯性，需要第三种眼光来见
问题，业务员之间应该加强相互的沟通和交流，探讨对问题解决的方法和意见）
2、第二种就是反省自己，归因原理常常是当成功时往往是把主要的原因推到自
己的身上，失败的时往往把原因推给了客观，就叫做“推过揽功”。正确的思维
就应该是要首先检查自己。（在现实的市场的操作中，这种心态很普遍的）
3、第三种就是从对方的角度出发，所谓“己所不欲，勿施于人”用壹个公式进
行假定：“别人对你这样的感受=你对别人这样的感受”。所以换位思维就是要多
角度，多方位来见问题。
三、创新思维：就是要通过直觉、灵感（顿悟）、推理、实践而形成的高级的思
维过程。他和传统的思维有所不同，主要体当下：思维的敏锐性和思维的独创性。
心理学家乔·缅杰总结过激发、鞭策创新思维的五条经验：
1、在完全没有预料的情况下，提出研究的对象，这样容易发现对象壹些不易察
觉的性质2、经常试图在俩个客体之间建立强制性的联系
3、提出问题，能替代吗？能转换吗？能联合吗？
4、暂时搁置壹段时间，问题想不清楚，不妨方几天，国壹段时间再回到这个问
题上，也许会有新的收获的。
（测试：你是否具有独创性——心理测试题）
（案例发现：创新思维——归零思考。你在壹个区域工作时间长了，你常常缺乏
***或者在设计某些方案的时候经验主义占据了上风，这时候你需要的是将所有
的固有的东西进行归零——你当下是刚刚到这个市场，你是如何分析市场的，你
是如何开发这个市场的,你要壹定忘掉你过去的经验，然后提出新的方案）
二、思维和角色认知
前面论述了思维的重要性和思维三种方式，当下讲讲运用三种思维方式来进行角
色定位。
所谓角色定位必须回答几个问题
1、你在什么位置——系统思维
2、你和系统和系统各个元素的联系如何——系统和换位思维
3、你在这个位置你应该做些什么——三种思维且用。
壹、关于第壹个问题：你在什么位置？
思考：用系统思维来思考，整个系统是怎么样的？每壹个部分都有他的固定的使
命，自己的使命是什么，你是属于什么的？
1、组织系统的三个层面
我们认为在企业组织里决策和执行体系应该是在这样的壹个结构：沙漏形。所有
的组织都应该是由高、中、低三个部分组成，在决策层面上见是倒金字塔即从顾客——中层——上层的信息传递，在执行上是从上层到下层的层层传递。（图示
且说明：）
各个层面的作用不同：高层——X 公司的决策层，中层——决策落实层，基
层——具体执行层（和国家机构、法律的参照理解）
各个层面的认知需要不同：高层（战略、观念）；中层（执行的方法、标准）；
基层（对标准动作、技术的理解）
各层的指导方法不同：高层的指导是涵盖性很强的观念认识论，中层是方法
论，基层指导的是技术（某个东西只能这样做，不能这样做）
分析连接：洁伶 X 公司的组织结构图：
通过组织结构图确定自己在系统中的位置——中层！（具体的范围包括是那些
职位）
2、中层层面
（1）、中层的意义、作用——三个关键
企业的执行力关键