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12 月，
携程在纳斯达克上市，这是 2000 年互联网泡沫破灭之后第一家在美国上市的中国互联网公
司（事实上，携程也是一家 B2C 电子商务公司），这也意味着新一轮互联网热潮的开始。
或许可以这样理解，2003 年，发展电子商务的外部条件基本成熟，而刘强东正好是那个有
准备的人，这造就了京东 5 年来的高速发展，但为什么是刘强东？为什么这个互联网的门
外汉仅仅用了 5 年时间，就做到了中国 B2C 电子商务的第一？
“对零售来说，追求毛利率没有任何意义”，09 年 4 月，刘强东对《创业家》杂志坦露内
心，分享了“京东密码”，他的第一句话就旗帜鲜明地和绝大多数 B2C 电子商务业内人士
唱起了反调，几乎所有的 B2C 电子商务人士都认为，做 B2C 必须要有较高的毛利率才可
行。而在刘强东看来，京东所谓的 B2C 电子商务，其实只是做零售，而零售的核心无非两
条：供应链效率的提升和成本的下降。
1、 供应链效率，100 多年来渠道的进化，从集贸市场、到百货商场、到连锁超市，其本
质的提升是供应链效率的提升，不断提高存货和现金的周转率，这是零售行业的王道。
2、 成本，毛利率并不重要，如果一个流通企业对毛利率要求很高，只能证明它的成本太
高，它在产业链上是没有价值的，迟早要被取代。
只要一个零售企业能在这两点上实现提升，那么它就是有竞争力的，甚至是颠覆性的，
“一个百货商场的毛利高达 50%，沃尔玛只有 15%，但沃尔玛的市场价值为什么比百货商场
高那么多？很简单，因为百货商场的成本高、效率低，毛利率要 50%才能赚钱，但沃尔玛
只要 15%的毛利率就能赚钱。”
这种对商业规律的理解，促使刘强东从最初的代理商，转向连锁零售，再转向如今的网络
零售，在不足 10 年的时间中，刘强东走过了现代渠道发展的 3 个阶段，从这个角度上说，
京东是一个标本式的案例，可以理解这三种业态的进化轨迹。
到目前为止，刘强东带领京东发展得不错，但未来会如何？一切会如他所愿吗？
上篇：选择
让电脑城消失？
2001 年初，刘强东迷上了逛商场，逛国美。
他跑遍了北京庄的那个旗舰店去了无数次，他有时会买点电
器，有时只是在店里转悠，和销售人员讨价还价，问各种问题：进货渠道、配送等等。当
2时国美在北京已经有超过 20 个店，5 月，国美在全国范围内一下子开了 13 家店，连锁店
的扩张速度让刘强东印象深刻。
其时，创业 3 年的刘强东正处在一个选择未来方向的关键点上，他从海开市场的一个小柜
台做起，最早代理雅马哈、理光等品牌的刻录机，2000 年前刻录机是一个利润率很高的产
品，但 2000 年当单价跌到 800 元以下时，毛利之低已经形同“搬砖头”，刘强东将产品调
整为刻录光盘这样的耗材，并很快成为全国最大的刻录盘代理商，这种对于市场和产品的
敏感让他在三年中赚到人生中的第一个 1000 万。
代理商的生意其实很简单，只要能拿到好产品的代理权，“快进快出，赚钱很容易”，刘
强东的日子过得也很滋润，但光磁耗材毕竟是一个很小的领域，有明显的规模瓶颈，即便
做到全国最大，2001 年的销售收入也只有 6000 万，利润 300 多万，利润率不过 5%，比 3
年前刚做代理业务时已经下跌了 7%，并且这种趋势仍在持续。刘强东意识到“代理商是一
个没有价值的流通环节，早晚要死掉，因为品牌厂商或分销商可以跨过