文档介绍：《赋能》读后感
读罢《赋能》一书，愈发感到有效的管理对于一个团队的重
要性。管理是一门科学，也是一门艺术，但说到底，管理的核心是人 !是团队中的每一个活生生的人，当然处于领导位置的人会
越来越重“赋能的归赋能 管理的归管理 ”。
读过《赋能》，我把 “赋能 ”理解为 “经营 ”的范畴，而不是 “管理 ” 的类属。所以，我认为，即讲 “赋能 ”又讲 “管理 ”，才是不偏颇的，才是完整的。而不像《赋能》把泰勒、把 “科学管理 ”贬得一无是处。
“经营 ”与“管理 ”的重要区别有：
1、经营的目的是效益，管理的目的是效率。
2、经营的着力点是开源，管理的着力点是节流。
3、经营需要激情强调发展，管理需要理性强调秩序。
4、经营需要颠覆性创新打破规则，管理需要维护规则強调
积累性创新。
“赋能 ”所讲的透明， 以及对于透明的定位， 我是极度赞同的。
所以，我觉得公司现在的办公布局，副总、部长 (经理 )与所属部
门一起办公，无形中就实现的物理 “透明 ”。实现了现场办公、即
时沟通、公开交流、全员知情。当然，着无形中又割裂了部门之
间的物理 “透明 ”或管理层之间的物理 “透明 ”。
“赋能 ”所讲的信任， 以及对于信任的定位， 我是不够赞同的。
“伺候 ”领导 ?
它讲的是所谓的极度信任或者说是无限信任，而我认为应该是“专业的事情交给专业的人去干 ”，同时，作为上级最多给予原则或给予标准或结果要求，足矣 !上级的指示如果已具体到了操作层面，当事人即被束缚了手脚，左右受掣肘。所以，我对财务部
门的管理，更符合 “负面清单式 ”管理。特别是税务工作 —— 常规的事务各自自行处理， 任何突发的非日常的新发生事务， 无论大小都必须第一时间报告处理。
“将在外君命有所不受 ”印证了 “赋能 ”，而“军人以服从命令为天职 ”又诠释了 “管理 ”。《赋能》说：实际情况是，简单地放松控制是危险的举动。 要想进行赋能， 获得权力的人则必须能够拥有
相应的职业和知识，并在此基础上采取明智的行动。 ” 《赋能》读后感
如何赋能 ?简言之，就是要让正确的人做正确的事。 或者说，让正确的人在正确的时间用正确的方式做正确的事。
复杂的世界、变化的挑战，时代呼唤超级团队的出现，做好准备了吗 ?
深井式的组织架构、 封闭的信息系统， 只知发号施令的领导、浑浑噩噩的成员，你的团队是不是正深受其害 ?
如何打破深井 ?如何赋能 ?来自美军特种部队的经验， 告诉你打造超强团队的秘诀。
一、在公司，你是在工作还是在
每个公司都有可能的一种病，叫作深井病。
员工抬头，只能够看到顶头上司，看不到其他部门，看不到公司。部门之间要么相互扯皮，要么相互竞争。
在这样的公司工作，做的每一项工作都像是在给地主打工，就像是小妾伺候老爷作息，那叫一个不爽。
打造超级团队第一步， 就是突破深井，化繁为简，建立互信、有明确目标。
1978 年，美联航 173