文档介绍:《赋能》读后感
读罢《赋能》一书,愈发感到有效的管理对于一个团队的重
要性。管理是一门科学,也是一门艺术,但说到底,管理的核心是人 !是团队中的每一个活生生的人,当然处于领导位置的人会
越来越重“赋能的归赋能 管理的归管理 ”。
读过《赋能》,我把 “赋能 ”理解为 “经营 ”的范畴,而不是 “管理 ” 的类属。所以,我认为,即讲 “赋能 ”又讲 “管理 ”,才是不偏颇的,才是完整的。而不像《赋能》把泰勒、把 “科学管理 ”贬得一无是处。
“经营 ”与“管理 ”的重要区别有:
1、经营的目的是效益,管理的目的是效率。
2、经营的着力点是开源,管理的着力点是节流。
3、经营需要激情强调发展,管理需要理性强调秩序。
4、经营需要颠覆性创新打破规则,管理需要维护规则強调
积累性创新。
“赋能 ”所讲的透明, 以及对于透明的定位, 我是极度赞同的。
所以,我觉得公司现在的办公布局,副总、部长 (经理 )与所属部
门一起办公,无形中就实现的物理 “透明 ”。实现了现场办公、即
时沟通、公开交流、全员知情。当然,着无形中又割裂了部门之
间的物理 “透明 ”或管理层之间的物理 “透明 ”。
“赋能 ”所讲的信任, 以及对于信任的定位, 我是不够赞同的。
“伺候 ”领导 ?
它讲的是所谓的极度信任或者说是无限信任,而我认为应该是“专业的事情交给专业的人去干 ”,同时,作为上级最多给予原则或给予标准或结果要求,足矣 !上级的指示如果已具体到了操作层面,当事人即被束缚了手脚,左右受掣肘。所以,我对财务部
门的管理,更符合 “负面清单式 ”管理。特别是税务工作 —— 常规的事务各自自行处理, 任何突发的非日常的新发生事务, 无论大小都必须第一时间报告处理。
“将在外君命有所不受 ”印证了 “赋能 ”,而“军人以服从命令为天职 ”又诠释了 “管理 ”。《赋能》说:实际情况是,简单地放松控制是危险的举动。 要想进行赋能, 获得权力的人则必须能够拥有
相应的职业和知识,并在此基础上采取明智的行动。 ” 《赋能》读后感
如何赋能 ?简言之,就是要让正确的人做正确的事。 或者说,让正确的人在正确的时间用正确的方式做正确的事。
复杂的世界、变化的挑战,时代呼唤超级团队的出现,做好准备了吗 ?
深井式的组织架构、 封闭的信息系统, 只知发号施令的领导、浑浑噩噩的成员,你的团队是不是正深受其害 ?
如何打破深井 ?如何赋能 ?来自美军特种部队的经验, 告诉你打造超强团队的秘诀。
一、在公司,你是在工作还是在
每个公司都有可能的一种病,叫作深井病。
员工抬头,只能够看到顶头上司,看不到其他部门,看不到公司。部门之间要么相互扯皮,要么相互竞争。
在这样的公司工作,做的每一项工作都像是在给地主打工,就像是小妾伺候老爷作息,那叫一个不爽。
打造超级团队第一步, 就是突破深井,化繁为简,建立互信、有明确目标。
1978 年,美联航 173