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宝洁系列培训资料
小店销售管理
目录
一小店概述
二小店销售目标与策略
三小店管理动作系统
由于P&G产品品类多〔洗发水、洗衣粉、香皂、卫生巾、口腔护理〕,小店分销要求高〔80%以上到达或超过零售标准〕,仅靠小店销售代表制定出自己片区小店,每月覆盖计划是不够的。应由KAM或小店TL为小店销售队伍制定出每周或每两周的分销重点品类,比如下表：
洗发水一周——香皂两周——口腔护理两周——卫生巾一周——洗衣粉两周
在实现正常补货的基础上,新分销卖进主要侧重于周重点品类上,于是弓一个销售理、促销支持等。
1供应价
小店供应价可高于批发市场的发货价,一般以厂价加5%为宜。〔具体情况视各地的实际情况而定〕
2回款
小店回款应是100%现款现货,在任何情况下任何形式的代销或赊销都是不值得提倡的,因为这样做：
-对P&G公司：损害了公司的良好品牌形象》小店店主是认为只有不好卖的产品才会代销。
-对P&G客户：增加了应收帐,降低了资金周转率,同时增加了巨大的应收帐,和销售人员债务管理成本和销售人员流失时的风险成本。
-对小店可能会失去经营成功品牌的机会。因为对于小店店主来说,如果该产品已经买断,他会发挥对目标消费者〔或许就是他的左邻右舍〕的巨大影响力来说服其购买、试用该产品,使自己的资金迅速回笼,同时实现零售利润,从而激发起该店主经营该品牌的兴趣。相反,若该产品为代销,他就会发生"卖得出去就白赚一笔,卖不出去就退货,反正没有一分钱本钱"这样一种思想,没有推销积极性。作为日用消费品的销售,不仅要作好四项基本原则,电珠的积极推销也是非常重要的,失去了电珠的支持,该产品很可能相对滞销。长此以往,店主会认为该产品不仅不赚钱,还占了他的货架,于是不愿再经营该产品,对于一个商店不经营市场领导品牌的P&G产品,对P&G公司和该店都是一个损失。
3送货服务
P&G公司通过P&G分销商向所有小店提供上门服务,也欢迎小店店主通过"促销管理"。
在销售过程中,比起批发销售代表对贸易政策〔如价格、回款等〕的依赖,大店销售代表在货架上与竞争对手的激烈竞争以与改变大店业务主管的思维方式的需要来说,小店销售代表对小店的分销覆盖更加有着决定性影响。可以说,只要有了一支踏实肯干、销售技巧过硬的销售队伍,我们就一定回取得优异的分销覆盖业绩。于是,我们对人员管理的目标通俗地说就是：让销售代表愿意干,能够干好,同时有部分人能胜任更大责任的工作。
要达到这一目标,我们需要在人员的配置 、招聘、培训、激励、检查、工作制度等几方面做卓有成效的工作。
1销售代表人数
销售代表人数可由以下公式确定：
销售代表人数=目标小店店数x商店拜访频率〔周〕
每日拜访家数x5天
其中,目标小店店数若暂无资料,可用城市〔市区〕人口/500这一数字临时代替,商店拜访频率在初始覆盖时建议每周1次,每日拜访家数建议每天25家。
2小店组织结构
当配置的销售代表不足6人时,建议设1名不脱产TL兼一些日常管理和培训工作。当配置的销售代表超过6人时,可以考虑设一名脱产TL和设置不脱产的组长位置。组长至少应有2名,销售代表人数超过10人时可按每5名销售代表中设1名组长的编置依此类推。这种金字塔形式的组织结构有利于销售人员的日常管理、培训、计划、的跟进以与人员激励。
根据配置决定了销售代表人数以与组织结构,可以着手进行招聘工作。作为小店销售代表的招聘,应注意以下几点：
1招聘人员的标准
诚实正直
积极进取
具有基本沟通能力的高中以上文化程度的年青人就是我们招聘的对象。〔这点也视各个地方的具体情况而定〕
2招聘计划的指定
招聘应做好计划,招多少个做什么工作的人是计划的核心。首先是人数,我们的招聘人数应大于配置时计算出的人数,这样做有利于人员的自然淘汰、提升人员以与扩大组织,其次确定需要多少人招聘来长期深度分销工作,多少人在一段时间只要技巧熟练,销售业绩好就得到提升。
3根据需要招聘人员
大凡应聘一家公司,无非有着生存〔活下去〕和发展〔更好的活〕两种目标。我们招聘两类人：1满足于深度分销工作并稳定工作的人。2将努力工作并在其中发展技能的以适应更具挑战性的工作的人。根据招聘计划,我们在招聘第一类人时重点考察其是否诚实正直,吃苦耐劳,P&G这份工作是否是他生存的需要；在招聘第二类人时应除了诚实正直以外还需重点考察是否有潜力,P&G这份工作是否重点满足他发展的意向。另外,从以上分析可以看出,学历并不是我们考虑的标准,能吃苦耐劳或者有发展潜力才