文档介绍：如家商业模式分析
经济型酒店案例分析-如家快捷的商业模式
如家并不是中国经济型酒店的第一人，但却是第一个用连锁复制的商业模式打造的经济型
酒店品牌。如家构建的连锁意味着规模经济，意味着快速扩张带来的市场份额，意味着标准
化的统一：给定的行业标准之下，通过进一步的市场分割和营销手段来保持和扩
大其客户群，因此它关注的是顾客评价的差异；其相应的竞争逻辑便是通过提 供比对手多一些服务来提高价值，但是大多数都不会改变企业的价值曲线形状。表现在中国的酒店市场
上便是，星级酒店致力于提供“食、宿、购、娱”全方位服 务，而大量的社会旅馆、青年旅馆为了给顾客带来经济实惠，在所有环节都缩减开支，住宿环境比较恶劣。 如家引入了国外经济型酒店的产品形态，摆脱了这种竞争思维，它在顾客所关心的特性中寻
找有效的共性，而非差异，跳出现有的规则、惯例、行业传统的框架，有所为，有所不为，
有所多为，有所少为，以满足顾客的核心需求。
经济型酒店起源于20世纪30年代的美国，在国外已发展成一种成熟的业态，其体量占酒店
业总数的70%。中心概念就是功能的有限性，即只提供基本的住宿服务，去除了其他非必
需的服务，从而大幅度削减了成本。在国外，经济型酒店被称为“B＆B”，也就是只提供床(bed)和早餐(breakfast)，而会议、休闲娱乐等功能则尽可能压缩或免去。 如家放弃传统的行业逻辑的结果可以从价值曲线的示意图中看出。“价值曲线描述的是一个
公司相对于该行业关键性成功要素的业绩表现。”（《价值创新：高速增长的战略理念》——
，）
通过调查，入住的客户最关心酒店的卫生，其次是床。如家加强了客房的卫生标准，提
供“二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”。
为了推行“适 度生活、自然自在”的品牌理念，如家在房间细节上下了很多功夫。如家的
客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，搭配碎花的床单、枕套，摆设简洁精致的现代家 具，还有可折叠的行李架以节省空间，淋浴隔间使用推拉门而不是简陋的塑料布，在卫生间配备
两种颜色的毛巾牙具，避免两位客人同时入住时的麻烦。
如家虽然专注，但并不妨碍它以顾客需求为导向。它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，
并同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。如受到宾客
极度欢迎的租车服务便是一例。
为 服务目标顾客，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的选址又讲究交
通的便利性，如靠近地铁站、公交车站的商务、贸易、居住区以及成本相对较 低的商圈边缘等，为客人出门办事提供方便。与之相对比的是国内经济型酒店的先行者锦江之星。锦江
之星在早年只是借力于锦江品牌，但自身缺乏清晰的消费群定 位和在此基础上的品牌和传
播定位，在选址上以控制成本为主，大部分占据的是城郊结合部，实施 “让开大道，占领两厢”的战略，导致2004年以前发展缓慢——7年时间才开了20家分店。
对于传统星级酒店的过度服务，如家则加以削减甚至完全放弃。
为 评定星级，酒店需要满足房间设施、公共场所、客房服务、食品饮料供应等相应的标准。
而如今越来越多的商务旅行人士和自助游客，他们更关心充足的睡眠、方便 的地理位置和经济的价格。如家针对这部分顾客，剔除了传统星级酒店过多的豪华装饰，取消了门童，舍
弃投资巨大、利用率低的康乐中心，桑拿、KTV、酒吧等娱乐设施。他们认为虽然会因此
失去一部分顾客，但由此提高的性价比可以吸引更多的目标客户。
在保证服务质量的前提下，如家在一些非关键的环节也尽可能少为。 如家不追求豪华宽阔的大堂，但要求非常整洁；星级酒店用中央空调,如家则用分体式空调,冬天则使用暖气；如家甚至将星级酒店主要收入来源之一餐厅也大大简化,只占地50－100平米,且不对外服务，把更多的空间变成客房;高星级酒店的客房员工比是1:1－1:2,由于如家舍弃了多余的服务设施和管理人员,一般是每100间客房设30－35名员工。
化繁为简、重点突出的产品策略给如家带来了很大的成本优势：每间房间的投资基本上控制
在5万左右（不包括租金），人工成本也比同业节约了三分之二至六分之五。更重要的是，
它给目标顾客提供了更加合适和满意的服务。
二、业务系统
如果说在发现市场上锦江之星先行一步的话，经营模式的设计和业务系统的打造便使得如家
后来居上了。如家的分店系统采取自建直营和特许加盟两种方式，从2002年改建4家样板酒店起步，到2006年末134 家分店，如家实现了连锁业的精髓——快速扩张，但一直将直
营和加盟的比例严格控制在3：1左右。
当国内的酒店仍将地产升值作为经营的一大要务时，如家果断地采取了轻资产的策略——租
赁直营。通过租用和改造陈旧学