文档介绍：激励员工创造最佳绩效
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需要怎样的激励——“员工满意”还不行 ——企业需要责任心——负责任的员工——高标准绩效——能按目标来管理员工吗——管理的绩效——让员工了解情况——拥有管理者的愿景——参与的重要性——。有关工作程序和信息流通的规则及时用于管理者，也适用于一般员工。
企业也必须设法让员工为后果负责，他应该知道自己的工作和整体有何关联，他也应该知道它对于企业有何贡献，以及通过企业对社会有何贡献。
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拥有管理者的愿景
职务安排、绩效标准和信息是激发员工责任感的条件，但是它们本身并不会提供这个动机。只有当员工拥有管理者的愿景时，也就是说，如果员工能站在管理者的角度来看待企业，认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡，那么他们才会承担起达到高效绩效的责任。
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拥有管理者的愿景
今天许多人经常谈到如何“赋予”员工对工作的自豪感、成就感，以及受重视的感觉，但是别人无法“给”你荣誉感、成就感和受重视感。员工不会因为总裁在信中称呼他们“亲爱的同仁”而感到更受重视，总裁只是凸现了自己的愚蠢罢了。
自豪感和成就感必须源自工作本身，无法衍生自工作以外的事物。
只有纪念章象征了他在工作上的实际成就时，员工才会感激公司的安排，否则就只会被看成是虚情假意，反而容易招致不满。
真正的自豪感、成就感和受重视感是奠基于积极、负责地参与有关自己工作和工厂社区管理的决策。
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拥有管理者的愿景
本周一批切萨皮克俄亥俄铁路公司的员工走进董事会的豪华办公室中，展示他们的骄傲和喜悦：他们为重建亨廷顿工厂所构思的模型。
这个模型是由60位铁匠、电工、木匠、引擎技工和学徒出于对工作的热爱，经过六星期马不停蹄的努力（而且大半利用公余时间）完成的。切萨皮克俄亥俄铁路公司高层估计，类似的规划肯能要花30个月到3年的时间才能完成，由此可见这次集体努力的规模是多么庞大。
最初之所以会引发这个想法，是因为切萨皮克俄亥俄铁路公司领悟到亨廷顿工厂必须重建，才有办法维修才有引擎火车头。于是，在厂房中上班的员工开始在午餐时间讨论重建计划。
根据主管斯莱克的说法，1928年间好的就厂房设计得很糟糕，早就让员工受不了了。举例来说，车轮厂竟然离设厂地点很远，只好大老远把轮子运过来。
那天中午，谈话内容很快就落实为具体方案，每个人都提议如何解决自己厂房现有设计上的问题。他们的上司斯莱克仔细聆听各种建议，并且详做笔记。他找了绘图员把构想化成蓝图，然后邀请所有人参与整个规划工作。最后的成品就是本周在董事会中展示的模型。
整个计划除了让员工很开心外，还有几个极具说服力的优点：整个重建工程的预计成本大约在250万美元，远低于管理层原本预期的1000万~1500万美元，真是大快人心。
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拥有管理者的愿景
我们总是设法把工作分解为小单位，依照逻辑顺序安排工作流程，迷信于区分计划和执行，由工程师来为员工分析工作、安排流程。
但是，我们有充分的证据显示，如果负责执行工作的人能预先参与工作的计划，那么计划将会更加完善，这正是“工作简化”技术的精髓所在。
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工厂中的社区活动
一个人能在工厂社区中担当起领导重任并赢得尊敬的特质，通常不见得符合管理职位所需要的特质。然而，企业肯定和奖励员工的唯一方式通常都是升迁。总是有一些广受尊重的领导人物没能更上一层楼。
难怪有这么多的工会领袖选择工会为他们事业发展的舞台，因为企业无法通过升迁制度肯定他们的领导才能。
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工厂中的社区活动
在每个企业中，员工都有机会在管理员工的同时获得管理者的愿景。在每个企业中也都有许多活动不属于企业经营的范畴，而是工厂的活动。而这些活动必须要有人负责。
对员工而言，这些活动非常重要，因为直接影响到他们的社交生活。
我要声明一点：我相信在企业经营的领域，员工不可能享有同样的参与度。
我也不希望看到一般的企业中出现更多的社区活动。
我并不主张企业有更多的幕僚人员、更频繁的会议，以及其他组织虚胖的症状。
我只是主张反正都要做的事，就应该以合情合理的方式把它做好，但是用较少的人力来做，而且有工厂的社区自行负责。
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应该以高标准来要求这些活动的品质，的确，这些活动提供了绝佳的机会来展现绩效标准的真正意义，但是应该有工厂社区来负起实际的责任，员工可以借此培养管理者的愿景，并且因此深受鼓励，努力追求最高绩效。
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工厂中的社区活动
要发展出足以取代恐惧的工作动机并不容易，但是却非这样做不可。
今天我们拥有充足的工程知识，能