文档介绍：二、万科的后现代企业管理范式
在后现代思想架构基础上,万科借鉴国内外大中型企业的管理范式,以建筑无限生活为核心,建筑产品的同时也建筑了万科的后现代管理体系。以下通过后现代视角对万科的管理范式从五个层面进行剖析。
万科的
后现代
管理范式
组织管理模式
产权管理模式
经营管理模式
4. 制度管理模式
文化管理模式
1、万科的组织管理模式
21世纪,网络时代的巅峰,人们的生活和工作已经离不开网络,现代企业的传统组织管理模式已经面临巨大的挑战,金字塔式加官本位思想的组织模式失去昔日的权威性,因此建筑后现代企业组织模式,打造管理团队,才能快速适应新经济时代的市场运营。
(1)、组织模式
从业务体系来讲,物业管理平台、规划设计平台、虚拟联盟平台、管理平台、融资平台及全程服务平台共同组成了万科的组织架构,详见下图。
★物业管理平台——10多年物业服务经验打造物业管理平台,成就万科全台——万科建筑设计研究中心:项目规划、社区规划设计等;
★虚拟联盟平台——万科运用网络虚拟联盟平台实现集团品牌联盟,网络化集中采购(内部集团化采购,行业联盟采购);横向虚拟联盟万科打开新资源渠道;
★管理平台——20年打造的万科管理体系;
★融资平台——重视股东利益、投资收益平衡,拓展融资渠道是万科持续发展扩张的动力;
★全程服务平台——对客户、员工、股东、合作伙伴(包括供应商、媒体、金融机构等)全心全意的服务平台。
全程服务平台
物业管理平台
管理平台
规划设计平台
万科的组织模式
万科的组织模式
融资平台
虚拟联盟平台
(2)、管理架构
万科的管理架构详见下图:
股东大会
总经理
监事会
董事会
财务审计委员会
投资决策委员会
人事政策委员会
审计室
设计工程部
集团办公室
资金结算中心
企划部
人力资源部
财务管理部
其他
一线公司
一线公司
一线公司
子公司
万科的管理架构
总部与一线公司之间的职责关系划分是不可回避的重大课题,公司管理模式的不断演变是进行时,总部与一线的互动调整也是进行时,并还会继续进行下去。在目前万科的管理模式中,一线与总部的职责和互动关系都是围绕着“持续的增长和领跑”这一目标展开。
规范、
监控、支持和引导,服务与管理并重,寓管理于服务
总部通过对一线公司的管理与服务间接地创造着价值,总部承担着“规范、监控、支持、引导”的职责。作为全国性发展的管理总部,持续地维护和倡导业已形成的企业价值观和文化,形成大家认同的企业发展目标和策略,提高整个组织的持续学习能力,制订集团标准的业务流程,保证各一线公司向客户提供的产品和服务达到与万科品牌相称的水准,提升万科品牌价值,引导万科朝着更高的目标努力。
总部所创造的价值需要通过一线公司体现出来,总部保持与一线公司的及时沟通,主动为一线公司提供服务与管理。总部的职能部门运用及时沟通、培训、双向交流、案例总结等手段,来完成自己服务与管理的双重职能。总部应致力于自我完善与改进,使整个集团创造价值的能力不断地超越。
集团
总部
职能
充分利用
总部优势
资源、
承担经营,与总部协调一致
一线公司直接进行项目操作,最贴近市场与客户,只有一线公司才有可能及时对市场作出准确判断,制定灵活的应对策略,生产出符合市场和客户要求的产品,提供客户需要的服务,从而为公司创造业绩。因此,经营职责必然由一线公司承担。
一线公司需要在总部的统一管理下,均衡考虑总部各部门的要求,抓住主要问题,结合自身的实际情况,利用总部在信息、人才、社会资源等多方面的优势,并始终保持和发挥主动性,均衡地实现经营管理目标。
一线公司职能
(3)、组织管理模式
万科的组织管理模式具有了后现代企业组织模式的典型特征:扁平化、网络联盟化、虚拟化。
■组织模式扁平化
★实现民主化管理,充分运用团队工作;
★具有快速、灵活反应能力,集结企业优势资源,导向企业需求部门,迅速实现公司意志。
万科的企业文化是万科打造万科扁平化组织的核心和基础,万科的企业文化充分体现人才、客户对企业的重要性,建立BBS式扁平化组织管理架构,更好的实现挖掘人才的智慧和潜能,对客户的管理上实现快速、有效的反应,对分支机购形成强势绩效管理。
■组织模式网络联盟化
后现代企业的联盟完全不同于现代企业的联盟,打破了现代企业联盟的固定架构,以松散、间续式为主要模式,以企业发展需求为主,整合企业需求资源,结成战略联盟,并视合作或市场发展状况终止或续订合约。在地产业万科是首度采用这种联盟模式实行战略集团采购,实现市场多赢局面。
■组织模式虚拟化
经济全球化的整合,使很多企业走向并购或者加盟强势背景集团,达到优势互补及