文档介绍：宁波永大投资集团组织结构设计预案
机密
北京北大纵横管理咨询公司
二零零四年十一月
本次组织结构设计的程序
确定组织结构预案
预案优化,确定新组织结构总体方案
细化设计:部门职责描述、主要岗位职责描述
优化关键业务流程及集团公司管理流程
组织结构中需要明确的几个问题
集团未来的定位(集团总部和下属公司之间的管理关系、集团业务介入深度)
集团未来定位是操作型、战略控股型还是财务控制型公司
从目前的现状看是总分公司管理,业务全面介入,将来设计时按此来设计可能更适合现状
集权与分权的问题
集团总部和下属公司各自的权限分配
充分考虑集团现有人力资源状况以及发展规模
未来组织设计考虑
在战略中先明确房产和建筑的关系
纵向确定集团公司、下属公司、项目部之间的关系
横向确定集团公司中业务部门和职能部门的定位
导读
组织设计的基本依据
组织设计思路
组织预案
初步建议
组织变革的动因
组织设计的指导思想
组织设计要考虑的因素
优秀公司组织结构借鉴
组织变革的动因
以市场为导向,提高企业管控能力
内部问题
企业整体市场运作能力不足
内部管控能力有待提升
市场环境
市场环境多变,竞争日趋激烈
竞争从机会把握转向营销竞争,进而向综合竞争力发展
战略导向
向多元化战略转型
跨区域发展及操作型公司的定位对内部管理有较高的要求
永大的战略规划明确指出了未来集团的发展方向
价值
时间
第一阶段
夯实管理,培育核心竞争力
第二阶段
纵向整合价值链,
建立资本运作平台
第三阶段
开创未来业务
领域
近期
中期
远期
2005
2007
2009
………
新的发展战略要求永大培育和积累新的能力和资源
战略定位
构建房地产开发业务的核心能力
成功要素
科学的项目策划能力
较高的内部管理能力
高质量的项目运作能力
组织要素
突出营销策划职能
顺畅的项目运作
科学的权责配置
房产和建设的有效配合
纵向整合价值链,提升物业和建筑等的运作能力
良好的外部公共关系
较强的业务整合能力
迅速加强品牌营销
突出市场营销职能
多业务间的协调与配合
以业务划分的业务单元的高度独立的管理体制,吸引人才及培养创造力
进入新投资领域,多元化运作
较强的投资决策能力
较强的资源整合能力
较强的资本运作能力
高效的投资团队
对外部机会和威胁迅速反应
灵活快速的资源调配
未来组织设计指导思想、原则、目标
使得集团总部对其资源有更好的控制和集约化管理
利于现有房产业务的增长和竞争力增强
增加对建筑业务的整体管理能力
确保目前多项目开发运作流畅
逐步建立高素质的项目管理队伍
有利于有限的关键人员潜能的发挥
增强管理效率,并且减少减少协调环节
建立清晰的损益责任来衡量各个单元的业绩
保证进行新业务开发能获得足够的重视和资源
指导原则、目标
开源节流:
有效支持多元化战略,加强房地产主业;以市场为导向,建立科学的集团业务管控模式,规范多项目运作管理
指导思想
组织设计需要考虑的因素
力求稳定,平稳过渡
适应目前公司的现状(人员素质低、管理基础薄弱)
成本控制的需要
项目管理能力的培养和提升
适应集团科学化发展需要,有一定的前瞻性
北京城建集团房产和建设是以事业部的形式合在一起的,强调整体运作灵活性
董事会
总经理
监事会
企业管理部
市场营销部
施工管理部
安全管理部
财务部
资本运营部
审计部
经理办公室
人力资源部
国际合作部
行政保卫部
技术质量部
工程总承
包事业部
稽查办公室
小企业部
董事会秘书处
技术中心办公室
内部银行
商业房地产
开发事业部
党群部门
党委会
纪律检查委员会
工会委员会
其他部门
其他下属单位