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一）厂家直供模式
是指厂家不通过中间批发环节，直接对零售商进行供
货的分销模式。适合于城市运作或公司力量能直接涉
及的地区。销售力度大，对价格和物流的控制力较强。
5优点：渠道短，反应迅速，服务及时，价格稳定，促
销到位，易于控制。
缺点：局限于交通便利、消费集中的城市；市场覆盖
面有限，会存在销售盲区；人力、物力投入大，管理
成本和管理难度较高。
（二）多家代理模式
是指厂家在建立渠道的时候通过选择多家经销商或
代理商来构建分销渠道，以建立庞大的销售网络。主
要适用于大众化产品，适用于农村和中小城市市场。
优点：市场覆盖面广，渗透力强；可以节省人力物力，
借助代理商/经销商的力量。
缺点：渠道环节多，管理较困难；容易出现价格混乱，
可能出现窜货现象；竞争激烈时反应较迟缓，对管理
的要求较高。
案例——春兰的短视
曾经一段时间，春兰空调在一些区域的销售工作只注
重批发商的销量，对批发商给零售商的价格和最终零
售价格放任自流，导致零售价格失控，极大地挫伤了
零售商的积极性，致使许多零售商转而主推其他品
牌。
6天津某电器店 1999 年主推的是春兰、科龙等品牌空
调，2000 年改为主推美的和格力的产品。原因是春兰、
科龙等几家生产厂商采取严格的零售价格控制措施，
对违反价格协议的经销商进行严厉惩罚，从而保
护了各零售商的利益，增强了他们信心。
案例：宝洁对分销商的管理
2005 年 6 月，宝洁山东分销商长泰公司、潍坊百货集
团被撤换，随即撤换风波波及到河南、山西、江苏、
浙江、等地，宝洁 2005 年最大的渠道地震上演。先
让我们来看看，宝洁中国的渠道变革历程。
早期，宝洁选择的分销商基本都是以百货批发为主的
传统商业单位；97 年以后随着市场规模和市场份额的
扩大，分销商数量也开始扩大；99 年开始推出“宝洁
分销商计划”，对分销商队伍进行整合。
宝洁加强了对零售终端的管理，要求企业销售管理工
作以分销商为中心，一切为终端服务，推行“全程助
销模式”，一位经销商说，“只要你有钱，做宝洁是赚
钱的，所有的营销工作宝洁都会帮你做的”
。
宝洁公司为了提高分销商的周转率与信息沟通，对分
7销商进行了信息化武装，从管理系统，到补货系统，
宝洁都提供指导和帮助。宝洁还给信用良好的分销商
增加信用额度，为分销商配置依维柯，扩大
物流配送范围。宝洁对经销商的支持是非常到位的，
在这种互惠互利的合作中，宝洁与广大分销商的关系
也得到了进一步提升。
然而随着合作的推进，宝洁逐渐表现出其“战略意
图”，在宝洁全球战略版图中，中国属于新兴市场，
宝洁 CEO 雷富礼显然对这个新兴市场寄予厚望，因
此宝洁在中国的营销速度明显加快，这也就出现了大
面积更换经销商事件。
05 年年底，宝洁对经销商进一步提出“专营制度”，
要求经销商必须单独经营宝洁产品，从设置帐户、资
金运作、办公管理、独立仓库等等进行了全面、细致
的硬性规定。
显然对于广大经销商来说，这是个进退两难的抉择，
放弃吧，可惜，不放弃吧，手上那么多其他品牌怎么
办？经销商通常会经销多个品牌，以满足不同的消费
者需求，同时规避风险。宝洁的排他性要求，让经销
商有些无法接受。
04 年的 SKⅡ风波、洗衣粉事件，更是加深了经销商
的顾虑，但也正是因为这些危机事件的发生，促使宝
8洁要经销商进行专营运作，想通过加强对分销的管
理，以弥补危机对销售的影响。宝洁认为分销商的多
品牌经营使得其对宝
洁产品的重视和关注不够，加之经销商营销费用使用
的不规范等因素，也无形中加快了宝洁更换分销商的
日程。
（三）平台式渠道模形
是指生产厂家以产品的分装厂为核心，由分装厂负责
建立经营部，负责向各个零售点供应商品，从而