文档介绍：组织管控模式与组织架构优化设计方案
河北众美房地产开发集团有限公司项目推进小组
深圳市康达信管理顾问有限公司咨询组
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目录
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根据前期诊断,由于制度和流程管理、人力资源管理机
制不健全,导致公司授权不足,人才储备无法满足未来
公司的发展战略需要。
制度流程管理
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跨部门流程未明确各环节责任方,可能导致部门协作不力
某些关键流程缺失或有待完善
流程管理意识不强,流程管理缺少权威性
制度管理体系未建立,缺少必要的培训和监督
人力资源管理
人力资源管理职能未充分发挥,缺少人力资源规划
未建立绩效考核体系,不能有效激励与发展员工才能
应建立员工职业发展规划,并加强管理
薪酬体系有待改善,薪酬的激励作用发挥有限
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拆
迁
小
组
部
众美地产现阶段组织架构
董事长
总经理
总
工
办
行
政
部
策
划
部
销
售
部
客
户
服
务
部
财
务
部
人
力
资
源
部
工
程
部
大
客
户
服
务
部
审
计
部
成
本
控
制
部
采
购
招
标
部
拓
展
部
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众美地产开发项目概况
2005年05月-2007年10月开发,,总投资额
。
总建筑面积75万平方米,可公开销售面积达50万平方米,拆迁安置25
万平方米,预计总投资8亿元,.
2、4、6﹟地(一期):已经具备开发条件,其中2、4﹟地已基本实现
了团购,6﹟地正在拆迁。
1、3、5、7、8﹟地(二期):开发项目,基本具备开发条件,待规
划设计方案报批后就可开工建设。
未正式立项,开发面积无法确定。
未正式立项,开发面积无法确定。
凤凰城项目:
717项目:
经济适用房
项目
别墅项目
目前公司通过各种途径大量从行业的优秀企业中吸收人才,其工作
理念和思路急需要通过组织及流程的确定来进行整合。因此制定符
合众美地产现状的组织行为模式及流程体系至关重要。以保证公司
高效顺畅的运营环境。
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土地
获取
流程
设计
目运
作准
备
设计组
织结构
绩效
管理
已完成
待完成
核心
团队
建设
众美地产组织运营需求
多项
正在建设中
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目录
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深圳万科
深圳中海
深圳金地
深圳招商
和记黄埔
鸿荣源地产
天津亚资置业
深圳星河
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房地产标杆组织模式分析
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经过咨询组与众美高层的沟通和了解,众美高层基本确
立了未来房地产战略经营思想和目标。
致力于做诚信、长久、多元化的集团企业,基本定位为未来3-5年成为石家庄的地
经营目标
阶段定位
战略储备
经营组合
产品组合
产领导品牌,5-10年,形成投资型集团公司,10-15年锻炼成国内一流的集团企
业。
过去的六年是房地产开发项目资源的积累,主要是获取土地资源。未来三年将致
力于房地产开发经营管理业务的发展,通过专业化的提升和运营团队的建设,培
养属于众美地产自己的职业经理人队伍。
目前即将开发的717项目和经济适用房等项目在内,土地储备近1000亩,土地储备
相对充足,并适当的关注异地土地资源的信息,计划在未来3年内陆续开发完成
目前所有的土地储备,并及时储备填充,实现持续开发。
目前众美在开展经营管理活动时,已经建立了自己的广告公司、房地产公司、标
识公司和物业公司的业务单位,未来主要以房地产业务为主,致力于专业化、
多元化的发展道路。
房地产开发项目继续保持中高档住宅项目建设外,公司将根据土地资源情况开创
新产品的研究与开发,锻炼团队多元化产品实现的适应能力,提升专业能力,实
现住宅和商业、旅游、娱乐综合项目开发业务良性的发展。
深深圳万科
深深圳中海
深深圳金地
深深圳招商
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圳万科
圳中海
圳金地
圳招商
和项目经理部,基于万科项目较多,所以主要考虑风险和收益的平衡而采用弱矩阵的组织
模式。另外也考虑到项目总经理的整体能力也是万科实施弱矩阵制的其中原因。万科几年
前也尝试过矩阵模式,最终因实践经验的总结调整为弱矩阵的模式。另外万科工程管理部
和项目部的关系和职能的分配也值得众