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中铁系统最成功的工程管理经历务多,形成正洞全部完成后,所有兵力集中在一点上,"老牛掉进枯井中〞,有劲使不上,达不到分割围歼的效果。所以辅助导坑位置设置的好,隧道施工的工期问题就解决了。桥梁施工也是如此,布局的拌合站、便道和构造物的距离,是集中拌合,还是分散拌合,都需要很好的盘算。特别是软土淤泥地段,便道就非常重要,如果混凝土供不上,就可能出现畸形桩、报废桩,必须要保证能限时完成。三是要以真正形成施工能力为目标搞预控,与各种生产要素相适应,形成专项施工能力。四是预控要对工程的主要矛盾有解决方案。桥梁施工水中墩如何搞?洪水来了怎么办?隧道不良地质怎么办?没有找到解决方法之前不要轻举妄动,比方宜万马鹿菁隧道,解决水的问题就是关键,是顺坡排水还是用封堵的方法?如果用注浆要用多远的距离?压力要多大?在岩层松散地段,用大导管还是用小导管?这些一定要弄明白,不要盲目地搞。五是在技术方案预控的根底上,实现本钱预控。先把技术和施工方案搞出来,再加上地材价格、施工投入等就把本钱方案搞出来了。这个本钱搞不出来,与承包队伍的合同就没法签定,更何谈控制?为落实好"双预控〞,今后,工程公司总经理和总工程师一般要在新上工程呆一周以上,重点工程要呆半个月以上,把现场的情况摸得清清楚楚,做细致的调查研究,拿不准的问题要请专家,把仗如何打的问题搞清楚。有了预控方案,工程管理就心中有数了,在施工过程中可能发生什么问题就好监管了,不能脚踩西瓜皮,滑到哪里算哪里。集团公司、工程公司抓工程,首先要抓预控,抓技术方案、施工方案和本钱控制,工程公司总经理、总工程师在现场制定的方案要备案,集中由集团公司总工程师审查,特别重大工程,要总经理审查。一般的重点工程,要组织相关人员,在现场开一至两天研讨会,把问题讨论透,把矛盾完全提醒出来,把方案形成,这点要作为工作制度与纪律始终贯彻如一。实践证明,但凡事先提出了矛盾,把相关问题研究得比拟透,在工程实施的过程中就不会出现大的问题。这些工作不做,设备如何配,特别是关键设备,要投入几千万元的,如何敢下决心?只有把问题研究透了,才敢下决心。而且方案研讨的过程也是我们技术干部、管理干部素质提升的过程。  2、建立和完善工程的运行机制。工程自身的能力与自身的管理水平是不可替代的,工程的运行机制要科学合理,工程部的管理要有章可循,有板有眼,这样的工程出了问题好帮扶,好解决。如果工程本身无章法,乱成一锅粥,再派多少个工作组,再派多少力量去蹲点也没有用,所以要在建立和完善工程的运作机制上下功夫,推行工程格式化管理、标准化作业。对此,我总结了18项制度。   〔1〕关键岗位责任人遴选制度。特别是工程长、技术主管、计财部门负责人、测量班长、试验室主任等的选用,1个亿以上的工程集团公司审批;1个亿以下工程工程公司批准,总经理签字后报集团公司备案。  〔2〕岗位责任制和按岗联效计酬制。  〔3〕优化设计,工程数量进蓝图的制度。  〔4〕设计图纸的审核制度。  〔5〕施工方案的研讨优化和专家论证制度。  〔6〕劳务队的招标制度。  〔7〕劳务队的验工计价清算制度。  〔8〕工程材料消耗逐日统计制度。这是控制本钱非常有效的方法,每个工程必须要建立健全这项制度。  〔9〕机械设备的检算、检测制度。  〔10〕工艺、模具的革新制度。强调一点,不要擅自提高设计标准,而要从工艺、模具上下功夫。  〔11〕技术交底制度。  〔12〕隐蔽工程旁站监理制度。  〔13〕事故易发点的施工方案报批制度。  〔14〕各类经济、技术数据的复核制度。  〔15〕责任本钱的编制和分解制度。  〔16〕变更设计、索赔补差的责任制和奖罚制度。  〔17〕业主、监理的回访反响制度。  〔18〕重大问题的请示报告制度。  3、一定要选准用好工程长。工程长受企业法人委托,在工程履行工期、质量、平安和效益职责,要直面瞬息万变的情况和错综复杂的问题。来自上级的要落实,来自现场的要解决,来自外部的要协调,来自内部的要权衡,这就要求工程长必须具备崇高的敬业精神,勤勉、刻苦、耐劳、胜任繁剧。必须诚信善良,学会包容谦让,这样才能得到各方的信任。必须胸怀大局,拨冗去繁,把握关键和要点。必须处事果断,善抓战机。一个工程经理要上对企业负责,下对员工和工程负责,是企业的中坚。一个优秀的工程经理,就得创造优良的业绩,创造有信誉的品牌,为企业赢得较高的市场定位。选工程长首先思想方法要正确,要敢于承当责任,不能推功诿过。二是要懂行。三是要有高度的敬业精神,业主什么时候去检查,什么时候去看,工程长都在。这样,业主就很