预算管理流程最佳做法和诊疗课件PPT.pptx

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机密
经营计划/预算管理流程最正确做法及诊疗
预算管理流程最佳做法和诊疗专家讲座
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预算管理流程最佳做法和诊疗专家讲座
清楚设定战略规划和经营计划、经营计划和预算之间联络
经营计划和预算制订成为整体过程，不但含有详尽经营举措，还有充分经济和财务分析
总部计划和财务部门成为流程高效组织者，提供充分技术指导和通畅沟通渠道
开展高效、严谨质询会议，使得自上而下目标设定和自下而上可行性分析得到充分沟通
质询建立在正确、有效而且假设共享分析基础上
关键业绩指标成为上下级部门之间关键沟通语言
业务单位对于修正过后计划和预算成为真正“拥有者”，对于产生“业绩协议”负有全方面责任
预算限额转化为关键业绩指标，并层层分解，落实到个人
业务单位含有全方面、均衡关键业绩指标体系，而且目标设置兼具挑战性和可行性
确保完善业绩管理体系，使得完成能力与激励机制挂钩
具备定时正式考评会，能及时跟踪执行情况，并在差异过大进行干预
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经营计划和财务预算流程主要业务活动及最终结果
流程
阶段目标
从上到下起草经营计划
业务单位领导制订其业务单位经营计划，并提出实现目标举措
在草拟计划过程中，业务单位与职能部门之间进行亲密地沟通
跨业务举措预算被纳入业务单位经营计划
财务部经理领导编订企业预算计划综合草案
初步确定业务单位经营计划/预算
起草总企业整体经营计划
争取到达经营/预算最高质量
总经理经过总经理办公会对职能部门、业务单位领导提供指导
财务部门和高层管理人员随时提供指导
企业领导经过企业质询会对下属业务经营计划展开质询
业务单位领导和职能部门领导负责修订计划，包含对目标提出质疑、明确指出有待填补差距
修改后业务单位经营计划/预算
完成经营计划/预算定稿以供业绩评定使用
产生总企业与业务领导之间业绩协议
业务单位责任人落实施动倡议以实现修订预算
分管副总同意下属企业经营/预算计划
由财务部发行最终审批后预算指标，作为业绩评定基准
财务部将数据录入相关信息技术系统
总经理最终审批总体经营/预算计划
完成业务单位经营计划/预算定稿
综合之后企业总体经营计划/预算
主要活动
主要结果
总企业下达初步期望业绩指标
各业务单位制订经营计划及预算
质询/协商/修正各业务单位经营计划及预算
同意各业务单位经营计划及预算
季度/年度经营业绩考评及六个月度经营计划/预算修订
9月
10月
11月
12月
季度/六个月/年度
将远景、战略目标明确到业务单位经营/预算指标
依据总企业战略规划提出总体经营业绩期望指标和财务目标
总企业领导同意初步确定关键业绩指标，比如收入目标、成本目标
规划部门负责并发起经营计划流程；财务部帮助分解、设定各业务期望经营业绩指标
财务部下达年度预算编制纲要和相关表格
业务单位明确上层下达指标目标
确保经营计划/预算正确实施
修整经营计划/预算；
每季度进行各业务单位逐一考评
在实际业绩和计划差异过大时进行干预
审批各业务单位修整要求
评定业务结果，在取得同意后重新确定预算投入
由财务部/规划发展部负责修整下一季度经营/预算目标，以反应实际结果
修整后经营/预算计划
实现经营/预算计划滚动制订
战略规划制订及经营计划准备
制订5年战略规划，形成战略举措
业务单位准备经营计划
企业经过上下重复过程形成战略举措并落实到各个业务单位
业务单位搜集数据、展开高层领导讨论为即未降临年度计划和预算制订准备
完成战略规划并落实到业务单位
进行经营计划准备工作到位
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经过协调多个部门运作，完成企业统一经营规划
总经理/
决议层
企业职能部门
规划部门
财务部门
业务单位
下级分属单位
依据总企业战略规划制订全企业经营业绩期望指标和财务目标
总企业下达初步期望业绩指标
各业务单位制订经营计划及预算
质询/协商/修正各业务单位经营计划及预算
同意各业务单位经营计划及预算
季度/年度经营业绩考评及六个月度经营计划/预算修订
9月
10月
11月
12月
对各业务单位经营计划/预算逐一质询
每季度进行各业务单位逐一考评；在实际业绩和计划差异过大时进行干预；审批各业务单位调整要求
规划部门在财务部门帮助下分解、初步设定各业务期望经营业绩指标，财务部下达年度预算编制纲要和相关表格
各部门提供必要技术帮助及指导，各职能部门起草部门预